新华信黑龙江辰能集团咨询第一阶段-黑龙江省电力开发公司管理模式的报告.pptVIP

财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。 以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。 子公司以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年5-6月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，集团公司参与评测，督促其进行相应的改进。——年中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须加强此项控制） 以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。而后，由子公司与集团公司层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。 年初控制 年终控制 年中控制 集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各类管理制度。依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运，但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。 以“以制度推动工作” 的管理模式培养公司的市场反应能力 企业政策 对集团各子公司的营运所作的原则性规定——各类管理制度 一是体现企业战略，使企业战略贯彻到日常的业务营运活动中去 二是作为