科尔尼-方正奥德-现行的项目管理的体系评估的报告.pptVIP

下一阶段的工作 具体工作： 了解和分析奥德2000年的项目业绩表现 确定新体系设计的重点和方向 确定新体系设计的标准和流程 根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块 反复论证修改各项目管理模块 将分开设计的管理模块进行整合 初步确定项目试点的内容和试点选择的标准 准备项目试点所需的培训资料 工作方式： 与方正奥德项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管理手册 预计方正奥德项目小组成员将投入50%的时间 要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持 下一阶段的工作 下一阶段的工作 方案设计 流程优化 工具/手册编写 方案试点 最终成果： 附录A:项目管理中存在的主要问题 由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露出一系列问题 目前项目管理中表现出来的主要问题： 项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制 项目的工期经常被延长 项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意 不清楚每个项目的盈利状况 项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大 项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显 物流控制不力，给项目造成较大的损失 项目管理中存在的主要问题 目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制 表现的问题 形成问题的原因 项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制 客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求 准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通 售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通 没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导 对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确 销售人员、售前工程师和项目小组之间就项目目标和范围沟通不充分，需求说明书的编写人不明确 合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用 对详细的项目需求说明书的编写要求不严格 需求说明书没有作为合同附件得到客户的书面认可 缺乏知识积累和资深专家的介入，需求分析不充分 原因性质 外部原因 外/内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 外/内部原因 内部原因 影响度 5 3 5 4 4 4 4 3 5 3 项目启动 高5 ??1 低 客户的需求发生变化和增加 没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力 项目经理的能力不完善，不能有效应付客户的需求变化和增加 项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向 没有明确规定项目范围变更的程序 外部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 5 4 3 3 3 项目实施中 原因类型 客户不成熟 客户沟通 客户沟通 客户沟通 职责划分 内部沟通/职责划分 流程设计 需求编写规范 制度规范 知识积累 客户培养 客户沟通 人员选拔 客户沟通 流程设计 项目管理中存在的主要问题 由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象 表现的问题 形成问题的原因 项目的工期经常被延长 客户要求的工期太紧 客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目 没有正式的项目启动会议/仪式/文本/事件 需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据 售前工程师对工程进度和工作量的估计不足 项目经理对工程进度和工作量的估计不足，且与售前估计不一致 没有有效估算项目进度和工作量的工具和相应的培训 资源/人员配备不能及时到位 原因性质 外/内部原因 外/内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 影响度 3 2 3 5 4 4 42 原因类型 客户沟通 客户沟通 客户经验 需求编写规范 知识积累 知识积累/内部沟通 知识积累 人员配备 项目启动 项目实施中 物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位 项目经理不能完全胜任管理的工作，不能有效管理进度 项目经理身兼多职，无法专注于项目管理工作 缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发 项目成员不能按时按质完成分配的任务 跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定 项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张 缺乏有效的项目进度控制方法与相应的培训 结项 外/内部原因 外/内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 内部原因 3 4 3 3 2 2 2 3 物流整合 人员选拔 职责划分 知识积累 职责划分 组织机构 职责划分/内部沟通 知识积累 缺乏明确的项目结束标志定义 没有正式的项目结束会议/仪式/事件 内部原因 内部原因 3 3 制度规范 制度规范 项目管理中存在的主要问题 高5 ??1 低 项目质量管理中存在的问题