工作分析与工作评价（北大）.ppt

第11讲：工作评价概述 一、工作评价概述 二、工作评价的方法步骤 三、工作评价的应用 四、案例与讨论 五、本讲小结 Hr-pku * 工作评价 Job Evaluation Hr-pku 主讲人：萧鸣政 张相林 * 工作评价？ 工作评价确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。 Hr-pku 主讲人：萧鸣政 张相林 * 工作评价的定义 工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。 比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以岗位为中心的过程 Hr-pku 主讲人：萧鸣政 张相林 * 概念理解 工作评价（Job Evaluation)或称为岗位评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。 很明显，工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，也就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。另外，工作评价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。 Hr-pku * 为什么要进行工作评价？ 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架 Hr-pku * 成员约为5-12人。 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术。 工作评价 工作评价委员会的组织及其作用 Hr-pku * 对工作评价小组的要求 工作评价小组成员应做到： 客观，公正 顾全公司整体 具有良好的分析能力 将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识 Hr-pku * 工作评价 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 Hr-pku * 岗位与组织战略、结构和流程 Hr-pku * Hr-pku * 岗位定价出发点 工作分析和在此基础上形成的工作说明书 样本说明书（总裁） 工作分析的主要方法：上行法与下行法 工作调查问卷、日志、访谈等 Hr-pku * 工作评价方法 工作评价技术：分类法、排序法、要素比较法、评分方法等 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法 评价软件：点数2000、要素36个、价格等 Hr-pku * 薪酬制度设计 国际趋势： 传统形式---年功工资、成就工资、激励性工资； 新的形式---技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励等； 宽幅化：工资等级减少，交叉增大； 国内： 品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价； 强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和公司、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）； 浮动性薪酬水平决策（激励性工资）； 谈判工资（外在要素）； 开展薪酬调查等。 Hr-pku * 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 作 用 Hr-pku * 工作评价的原则： 工作评价针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点； The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。 The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less). Hr-pku * 步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信