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区分;?? ???? ?? ?? ???? ???? ;(1) 不断进化的丰田的DNA 在丰田内部能经常听到 “丰田生产方式尚未完成，改善无止境”， 像这样，在丰田的现场，丰田生产方式也在持续地得到改善。 1) 执着(愚直)地，确确实实地、彻底地 [渡边捷昭 (2005.6 ~ 丰田汽车社长)] “执着地，确确实实地，彻底地” 2) 没有变化，不去变化都是罪恶 [奥田硕 前丰田汽车 会长(1999)] “ 没有任何变化是最不好的。” * 废弃了丰田纲领(1935)，1991年策定了“丰田基本理念”。表现了对于“国际环境的变化、社会 环境的变化、围绕经营资源利用的变化、给顾客、员工、协力社、地区的利害关系者应提供 什么样的价值”的意志。 2001年 “丰田之路(Toyota Way) 表达了在丰田工作的人应共享什么样的价值观，应采取什么样的行动。 核心是“智慧和改善”，“尊重人性” ;挑战(Challenge) 为了实现梦想，明确阐明愿景，带着勇气和创造力去挑战。 ◆ 以造物为中心的附加值创造 ◆ 挑战精神 ◆ 长期志向 ◆ 深思熟虑的决断 ;尊重(Respect) 尊重别人，为了相互理解而诚实地去努力，相互尽自己的责任 ◆ 利害关系人之间相互尊重 ◆ 公司和员工‘相互信赖’ 和 ‘相互责任’ ◆ 诚实的交流 ; 3) 要有正确的危机意识 “丰田的敌人就是丰田” – 奥田硕 前会长 4) 3年内没有任何变化，公司就会倒闭 每年60万条的提案，90%以上得到实施。 5) 一个人前进5,000米不如5,000个人一起前进1米 - 丰田劳资组织的口号 1990年中期，因日元升值而每年发生将近1,000亿日元的汇率损失，通过设计、 生产现场的改善，每年平均节省1,000亿日元的费用 2000年开始，开展了叫做“CCC21”的总体成本降低活动，每个部品都是其 对象，采购、技术、生产和协力企业共同参与，取得了一万亿日元的成本节减 效果 (例：汽车晃动时起到平衡作用的部品，从原来的30种减到10种以内， 通过大量生产的效果降低了成本) 2005年开始进行VI (Value Innovation)活动 – 从先行开发阶段开始进行降成本 活动，通过模块化、系统化来达成降低成本的目的。; 6) 再干的毛巾也能挤出水来，“智慧和改善”是源泉 1930年代，日本的生产性是欧美的1/9，1940年代是1/8。 没钱的地方小企业丰田为了抗衡欧美，汇集所有人的智慧，反复进行改善， 提高劳动的附加值，提高生产性，除此之外没有别的办法。 7) 为了问题的现时化，随时停线。 当有异常，作业者要停线。不要让生产线停下来就是现场管理监督者的 工作。(生产线停了，那么管理监督者应找出真正的原因去解决，不要让 生产线停下来) 8) 分离人的作业和机械的作业 自働化 = Automation with human touch, ? Autonomation. (cf. 自动化;Automation) 9) 不是省人化，而是少人化 – 根据必要生产量增减的灵活的人员配置思想 10) 没有标准，就不能发现异常 5S和可视化管理，通过标准作业发现异常;11) 现场是堆满宝物的一座山 现地、现物、现实的3现主义，经营层带头去现场与作业者交流，以现地、 现物主义指出问题点，而且自己亲自示范。 “现地、现物主义”的出发点是珍惜现场。 12) 看到的和‘明白’是不同的。 5次Why？能强化组织的体质。 大野兴趣小组，逮捕现行犯的方式 13) 不断给出难题。 穷则思变。 14) 经营者请去现场。 不仅仅是为了鼓励，为了以“现地、现物”主义，给现场赋予课题，经营者应 常去现场。 15) 不要先说‘做不到’，先去尝试。 16) 给予自决的余地，挖掘出现场的能量。 给现场赋予自决的权利，引导现场去改善。当看到了成果，那么改善会变成 非常愉快的事情 – 心态的逆转现象，它是“智慧和改善”的源动力。;反 复 5 次 为 什 么;为了持续的改善 ◆ 最高经营者经常到现场 ◆ 每天，每时每刻对于发生的问题 ◆ 具体赋予课题，并切实跟踪。 在工作当中能够体会成就感的条件 – 对丰田技