风管的第六章.pptVIP

2.战略控制 战略控制是实施一定的控制手段，使企业成功实现战略目标，在实现企业预算时，经常遇到控制问题。战略控制和预算控制二者比较如下： 3.战略控制系统 （1）战略控制系统 （2）战略性业绩计量 4.关键性成功要素 2.对衡量企业业绩的不同观点 3.关键性业绩指标（KPI）：为每一个关键成功因素建立一个或多个关键性业绩指标，包括财务指标和非财务指标。 例如，某企业列出如下关键业绩指标： 4.比较业绩 （1）评价企业的业绩好与不好的方法是： ①时点的比较：将企业某一时点的衡量结果与相应的值（历史数据、行业平均水平、行业最好水平等）进行比较。 ②时期比较：将企业某一时期（如一年）的业绩进行趋势分析。 （2）获取信息的途径： ①对于企业外部人而言，内部信息难以获取，难以精准评价企业业绩； ②对于企业外部人而言，外部信息相对容易获取，有如下方法： a.财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得 b.客户信息：市场研究机构 c.内部管理指标：财务指标 d.管理效率：年度报告 e.学习和成长指标：难以评估 （3）对总体业绩的评价 在对单个部分进行评价后，还要对企业总体业绩进行评价，要点是： ①要考察的是战略业绩，即企业的长期业绩； ②考察至少3年的信息； ③考察的方法是作出相应的趋势分析； ④单个指标的趋势常常表现不一致，要作出综合评价。 2.预算的类型 （二）财务衡量指标 1.主要指标 2.使用比率进行绩效评价的主要原因及其局限性 （三）非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，用于监控非财务方面的活动。 例如，某公司的非财务指标可以如下设计： 非财务指标的优缺点： 统计分析报告的特点： （1）统计分析报告是以统计数据为主体，它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析； （2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明； （3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。 2.专题报告 专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。 一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时空的选择、战略措施的实施都有很大的益处。 2.企业变化的层次 （1）个人层次。关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。 （2）组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征。 （3）企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。 （二）战略变革的时机选择 管理者应根据相关信息来判断是否变革，变革的时机是否成熟，相关信息包括财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息等，而变革的时机有以下几种： 2.具体含义 增量变革是一种温和的变革，讲求循序渐进的量的变化，转化变革是一种激进式的程度较大的变革，讲求质的变化。 管理层积极主动代表在影响事件发生之前根据预测进行改变，消极被动则表现为事件已经发生，被迫进行变革，充满了风险。 （1）协调是管理层在积极主动地应对增量变革时的态度。当引发变革的较小事件发生之前，管理层预测到该变化可能会发生，能够主动的去进行调整，这种调整的程度较低、幅度较小，属于局部变化。 例如：汽车制造商将传统汽车的生产线部分转变为电动汽车的生产线。 （2）计划是管理层在积极主动地应对转化变革时的态度。当引发变革的大型事件发生之前，管理层预测到该激烈变化可能会发生，能够主动有计划地进行变革，这种变革的程度和广度很大，往往涉及全局的变革。 例如：近几年许多小炼钢厂、小炼油厂看到节能减排的大趋势，而主动淘汰落后设备向其他行业转型。 （3）接受是管理层消极被动地应对增量变革时的态度。当引发变革的事件发生之后，管理层只是被动地做些调整，程度不深、幅度不大，属于接受型变革。 例如：国家要求不得在面粉中添加增白剂，于是许多企业被动接受该限制。 （4）迫使是管理层消极被动地应对转化变革时的态度，当引发变革的事件发生之后，由于变革引起的后果较大，对企业的影响深远，如果不变革，则企业可能倒闭，管理者被迫去进行调整，属于迫使型变革。 例如：国家对高能耗、高污染企业的限制力度越来越大，而有些造纸、炼焦等企业瞒天过海、偷偷排污，结果被处罚后关停或转型。 3.变革过程 变革的三个阶段： （二）战略变革的现实 1.变革模式的支持者 变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要。这个过程分为： （1）高