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浅谈项目施工的成本控制 nt mode. 　　Keywords: cost control cost management cost accounting 　　中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号： 　　前言 　　 建筑业作为我国国民经济的支柱产业，在经济建设中起着举足轻重的作用，它在增加国民经济收入、加强基础设施建设、解决农村富余劳动力等方面做出了突出的贡献。然而，目前我国建筑业仍存在着管理粗放、成本偏高、利润偏低等问题。因此，加强项目成本控制具有重要的现实意义。项目部是企业项目成本控制的管理中心，也是成本控制的源头，本文就项目成本控制问题提出几点建议和看法。 　　1 项目前期的成本控制 　　1.1 认真编制好标书中的技术标和商务标 　　 (1)技术标的编制内容要全面，由于编制时相关资料不完整，会存在许多不确定和不确切的因素。为避免中标后处于被动局面，可在文字叙述方面下功夫。例如成品保护，可在投标方案中提出采用什么方法，投入什么物资，从而对成品起到保护作用，这些都为今后的结算工作埋下伏笔。 　　 (2)商务标的编制必须紧密结合招标文件、答疑、施工图纸、标准图集等可利用的资源，准确核算工程量，做到无缺项、漏项，套价合理。如清单计价固定单价法，在核量过程中发现清单量少的，应综合考虑各种因素寻找突破口，从而减少结算风险。 　　1.2 与建设方合同的签定 　　 在合同签定前，需明白本方的优势和劣势所在，从投标文件寻找突破口，研究有利点、不利点，注意用词的严密性，谨防疏漏，争取在合同中将不利点转化为有利点。同时要注重结算方式、材料定价、实施过程中可能存在的风险索赔等，争取合理条款，避免“霸王条款”的出现。 　　1.3 合同的交底学习 　　 项目经理要反复多次地组织项目管理人员对合同进行交底学习，明确合同范围及相关注意事项、特殊要求，如固定单价合同，一定要明白合同约定的工作内容，及时办理签证手续，为今后的结算工作提供依据。 　　1.4 严格选择、搭建优秀的项目班子 　　 坚持以人为本，严格用人制度，为项目配备优秀的项目班子。项目经理是项目的直接领导者和组织者，是整个项目的核心，与整个项目的成本控制乃至盈亏有着密不可分的联系。所以，项目经理的选择对于项目成本的控制至关重要。一个优秀的项目经理，不仅应掌握完成本项目所需的各项专业知识，而且应具备优良的品质和一定的管理才能。当然为项目经理配备优良的项目管理人员也是一个至关重要的问题，应当给予项目经理较大的人事权力，使其能更合理地安排各个岗位的管理人员，避免企业管理层不合理的干扰。项目经理要经常组织各类专业培训和技术指导，以提高员工的职业素质；项目部要设立严格的奖惩制度，责任明确到位；将项目成本与每个人的利益挂钩，使人人都能树立成本意识，控制项目成本，实现利润空间。 　　2 项目实施过程中的控制 　　2.1 加强内部成本核算 　　 中标后，首先应编制标后预算，并及时与投标预算进行对比，分析二者的差距所在，找出赢利点及潜亏点，做到心中有数；编制成本预控措施，制定项目总成本计划并逐月分解，做到有计划、有落实。 　　2.2 做好成本管理“三对比” 　　 每月进行月度计划成本、完成产值、实际成本等3项的对比、分析。专人核实当月完成产值与成本支出是否同步，与月度计划成本有无出入，差异在哪里，并及时进行调整，以确保月度成本的准确性。在此基础上进行盈亏原因分析，吸取成功的管理经验，提出补亏措施及下个月的预控办法，同时要有人监督实施，对存在的薄弱环节和不足及时纠偏。 　　2.3 做好过程签证 　　 项目部人员应将实物量增加和变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项，要及时向建设方提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。 　　2.4 人工费的控制 　　 人工费约占工程总造价的15％ ，在工程造价中占有较大的比例，对其控制应做到以下几点： 　　(1)平时多储备劳务信息资源，也可采用招投标的形式，选择素质高、价格合理的队伍。 　　(2)狠抓现场管理，坚决杜绝非生产用工和人情工。 　　(3)严格控制签证的发生，未得到甲方签证的用工不得给分包方。 　　(4)加强项目人员的动态管理，减少管理费支出，奖罚分明，严格按公司的奖惩制度执行。 　　(5)合理安排工序、严抓质量，避免窝工、返工等现象的发生。 　　2.5 材料费的控制 　　2.5.1 材料用量的控制 　　(1)在符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，有效控制材料消耗。 　　(2)依据标后预算编制材料总计划，依据工程进度编制分部分项材料计划，经核算部审核后，由材料部编制材料采购计划，严格控制材料用量。 　　(3)在材料使用过程中，对于部分小型及零星材料，依据消耗量定额计算出用量，将其