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团队管理 David Huang 心态行为的转变 职业发展的四个阶段 职业发展的四个阶段 阶段一 成长依赖期 主动接受指导 参与工作项目/任务并有良好表现 掌握基本日常工作 在指导下能发挥创造力,主动性 在时间或资源压力下能正常工作 积极学习团队共同的工作方式 职业发展的四个阶段 阶段二 独立贡献期 对份内工作尽职尽责 较少依赖督导, 能独立完成任务, 成绩优良 专业技能有所提高 树立信誉与威望 建立良好的内部工作关系 职业发展的四个阶段 阶段三 指导授能期 专业技能得到拓宽 开阔视野 以自己的见解和知识激发他人 以上司,导师和启蒙者的角色培养人 有效地代表所在组织与客户和外界交往 建立良好的内外关系网 职业发展的四个阶段 阶段四 策划领导期 为组织指明方向 发现重要商机,引导业务需求 负责地行使权力 获得必要资源 支持乐于献身的个人成为后备领导人才 代表组织处理重大战略性事务 职业发展的四个阶段 实现角色的转变 改变自己的贡献方式 从通过自己贡献转变为通过他人贡献 搭建组织架构 搭建组织架构 明确部门的设定 明确组织层次 扁平化/多层化 管理范围 管理层次化 明确汇报关系 直线/虚线汇报 搭建组织架构 明确岗位职责 同一类型的工作应分配给同一个人 具体而明确 不要遗漏或重复 分配工作适量 特殊的工作分配给能够胜任的特定的人 搭建组织架构 把合适的人员摆放在合适的位置 内部人员能力评估 人员接替计划 人员能力发展计划 有效的招聘 授权 根据成员的成熟度 分配工作时应同時授予完成任务所需要的职权 信任下属,让下属有自由发挥的机会 承担可以接受的风险 明确授权的范围 目标设定和计划 目标设定和计划 目标管理 最高管理者决定组织的长,中,短期的总目标 各级管理层制定工作目标及各单位工作计划,并互相协调 指导, 训练各级管理层 建立控制系统, 定期检讨, 对比计划与实际情况 目标的完成情况要有明确的奖赏 目标设定和计划 设定目标的SMART原则 S (Specific) 特定的,具体的 M (Measurable) 可以衡量的 A (Achievable, Action-oriented) 可以达成的,行为导向的 R (Result-oriented) 以结果为导向的 T (Time and resource constrained) 受时间和资源限制的 目标设定和计划 个人工作计划拟定 年度计划 月度计划 每天工作日志 目标设定和计划 三个需要管理时间的理由 时间浪费会造成压力 时间管理能提高生产力 时间管理能提高你的生活素质 目标设定和计划 ABC模式 80/20规律 紧急重要坐标 目标设定和计划 团队单一任务工作计划拟定 (Ready, Aim, Fire) 第一步 确定所需要完成的任务 第二步 将任务分拆成子任务 第三步 确定子任务要达成的阶段性目标 第四步 确定每一步所需要的资源及时间 第五步 编写项目清单，确定关键检查点 第七步 定期回顾 目标设定和计划 团队综合工作计划拟定 准备单一项目工作计划 综合多个项目工作 平衡时间， 平衡人力，平衡资金 确定优先 目标设定和计划 综合多个团队计划 准备单一团队工作计划 综合多个团队工作 平衡时间， 平衡人力，平衡资金 确定优先 与目标分解 双向 目标设定和计划 有效的沟通 有效的沟通技巧 沟通的主要因素 有效的沟通技巧 沟通的主要障碍 传递因素的障碍 (语言, 噪音, 技巧) 理解因素的障碍 (知识差距, 主观的过滤) 认同因素的障碍 (利益价值观的取向, 情绪) 有效的沟通技巧 沟通游戏 有效的沟通技巧 消除沟通障碍的方法 营造开放式的沟通环境 看中多样化的意见及异议 A - 主管 B - 员工 B已经连续3个月销售没有达标了,A作为主管, 观察到B似乎是家里发生了一些事情,B上班时情绪不佳,有时甚至与客户发生争吵. 某天上级将一封客户对B的投诉信交给了A. 激励与员工辅导 激励与员工辅导 激励与员工辅导 有效的辅导 辅导者的作用 不刻意禁止话题, 让被辅导者畅所欲言 保持沟通的顺利,通畅, 有效 启发,协助, 但不以专家自居, 更不要转移注意,成为中心 把握发展的动向 举出事实和数据 让对方认识到问题确实存在 解释导致的后果 帮助员工找到解决问题的方法 激励与员工辅导 辅导者需要具备的条件 知识 沟通技巧 计划技巧 有助成长的环境 致力帮助下属成功 和下属维持密切关系 有远见 有智能地控制和运用权力 激励与员工辅导 规范的辅导六步曲 陈述辅导的目的 例举事实数据 探讨分析原因 引导被辅导者提出解决方法