8D分析与问题解决下.pptVIP

D3- Interim action(短期)临时对策 (1)若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施 即:围堵/隔离问题 落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围 跟进客户对于不良品的要求 落实不良品的产品追溯 停止付运或回收客户的不良品(如有需要) 清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品 决定是否实施清查所有有问题的库存、潜在的嫌疑库存，包括供应商、在制、在途、库房、客户处等处，利用DATE CODE、LOT NO等手段确定清理范围。 以上紧急计划是否清查出了所有不良品 以上紧急计划是否及时完成？ 清理出来的不良品数量在记录 描述清理不良品时用来辨别不良品的检验方法。 紧急计划实施效果确认 列出暂时对策的清单，并指定责任人，完成日期 是否回答客户？ D3- Interim action(短期)临时对策 为防止问题恶化并波汲其它产品及客户 尽快恢复客户信心 预先部置应变方案 采用产品追溯到生产批及评估损失范围 安全产品可能要回收 最后须验证行动有效性 D4- Identify the root causes根本原因 1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表 首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。 使用七大手法进行分析，如用鱼骨图找出主因 提供所有相关数据 是否为重复发生的问题？是不是原来制定的改善对策不足？ 使用持续问WHY的程序，直到真正的原因初确定----一般至少问5个WHY 说明其它没有被接受的可能原因（注：是指主因外的其它可能原因） 确定违反系统规定的主要原因 列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因 列出不良品没有被质量人员发现，而流至客户的主要原因 描述根本原导致的症状和结果 对策前须确认根本原因，并草拟行动方案（注：确认根本原因是指通过实验来验证纸面上分析出来原因是否为真正原因，包括不良品分解分析，不良现象再现，可靠度实验等。） D4- 根本原因常用工具(功能分析) 功能分析 系统/零部件/生产过程 单独列出所有功能 应用技术： 功能树 过程流程分析 应用资料： 设计要求书 产品规范 过程流程图 D4- 根本原因常用工具(五个Why) 五个为什么方法 The Five Why Method D4- 根本原因常用工具(丰田五个Why?) D4-根本原因常用工具(五个Why案例) 举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上. 你问: “为何你将纸皮放在地面上?” 他答: “因为地面有点滑,不安全.” 你问: “为甚么会滑,不安全” 他答: “因为那儿有油渍.” 你问: “为甚么会有油渍?” 他答: “因为机器在滴油.” 你问: “为甚么会滴油?” 他答: “因为油是从联结器泄漏出来的.” 你问: “为甚么会泄漏?” 他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.” 如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策. 5 Why 1H 工具 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…?最后要加 1H,How to fix it. D4-根本原因常用工具(创造性思考)1 客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。 ·集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其它看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。 D4-根本原因常用工具(创造性思考)2 这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说： ——对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。 ——所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可