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* * * * * Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 供应商是向行业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强： ? 供应商讨价还价的力量 供应商的产品对于行业极为重要，替代品很少。 行业对于供应商而言不是重要的顾客 供应商受行业影响不大 行业内企业的转移成本很高 行业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本行业的威胁者之一 供应商可以利用所提供的投入生产行业中的产品，同现有企业竞争 行业中的企业无法威胁进入供应商的行业 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 替代性产品是来自其他企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品 ? 替代性产品 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁 替代性产品限制了企业产品的价格 如果行业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱 在其他条件相同的情况下，行业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 如何选择有优势的行业？ 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 稳定低收益 风险低收益 稳定高收益 风险高收益 退出壁垒 进入壁垒 低 高 低 高 壁垒与获利能力关系图 ４ ３ １ ２ Ch 3 -* 竞争类型与企业预期绩效 竞争类型 特征 例子 企业预期绩效 完全竞争 企业数量众多 产品同质 进入退出成本低 农产品 渔业 竞争均势 垄断竞争 企业数量多 产品异质 进入退出成本低 家电 日化 汽车 竞争优势 寡头垄断 企业数量少 产品同质 进入退出成本高 中国移动通讯产业 石油产业 竞争优势 完全垄断 一个企业 进入成本高 电网 竞争优势 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 对五力分析模型的评价 理论假设 关注目标 基本思路 局限性及分析难点 Ch 3 -* 五力模型的理论假设 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的 行业的获利能力由行业的市场结构决定的－产业组织理论（Industrial Organization, I/O） S-C-P分析模型： Structure-Conduct-Performance Model Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* S-C-P分析模型： Structure-Conduct-Performance Model Ch 3 -* 波特模型的特点 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 评价： 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润＝（价格－平均成本）×产量 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 波特模型的不足： 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 行业生命周期模型是分析行业演变对竞争力量影响的有用工具，它将行业的演变划分为五个连续的阶段。 行业生命周期分析 萌芽阶段 – 行业发展的最初阶段 对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道 成长阶段 – 新顾客首次消费需求出现 对抗程度低，企业专注于保持高成长 振荡阶段 – 需求接近成熟，主要来自产品更新 由于过剩产能出现，对抗开始加剧 成熟阶段 – 市场完全成熟，成长很少或没有 产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降 衰退阶段 –业出现负增长 由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 行业生命周期中的阶段 行业演化过程中五种竞争力量的强度和性质 Ch 3 -* 深圳大学 战略管理 刘莉 Ch 3 -* 需求和产能的增