如何降低員工的流動率講義.ppt

报告人：陈坤刚 人力资源的定义 人力资源的特征 人力资源的功能 人力资源的内容 ？ 人力资本的概念 人力资本的特征 人力资源的基础 人力资源的核心 成功激励 成功激励 成功激励 人力资源与经营管理 企业文化 企业文化 员工流失的原因 员工流失的原因 员工流失的原因 员工流失的原因 层级别流动因素差异 层级别流动因素差异 层级别流动因素差异 层级别流动因素差异 层级别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 职能别流动因素差异 如何判断流动的合理性 如何判断流动的合理性 解决员工不合理流动的根本点 合理的新资结构 ~ 凡 人 心 ~ ~ 凡 人 心 ~ 实施薪资管理制度，劳资双方应有的理念 等级制薪资结构例 自主经营制薪资结构例 合理的薪资结构 管理型主管应扮演的角色 推行绩效管理而非绩效考核 绩效管理五个基本要素 绩效管理的六大意义 绩效管理的六大意义 绩效考核的方法（Ⅰ） 绩效考核的方法（Ⅱ） 建立学习型组织 建立学习型组织 建立学习型组织 实例验证 如何大胆用才 如何大胆用才 如何大胆用才 案例分析 案例分析 案例分析 结论 再次感谢 松下幸之助的用人艺术 1.大胆起用山下俊彦 2.危机意识与管理 3.以亲情笼络人 常言道:“不打无把握之仗”,用人也要讲究这一点.要做到大胆,但要有把握,因此,对识别人才的方式也须加以修炼. 曾国藩曾说过这样的话:“择取人才的方式,以有节操而没有官气,条理清晰而以不说大话为关键.” 孟子也说过:“左右亲近之人都说某人好,不可轻信;众大夫都说某人好,也不可轻信;全国的人都说某人好,然后去了解,发现他真有才干,再任用他. 诸葛亮也曾说进:“亲君子,远小人” 不以自已的喜好来用人,不以自已的厌恶而弃人 只要认为是人才,就不要管他的其它不足之处,大胆地用吧!!! 3.督导层的主要流动因素: 3.1认识不到公司的文化,不能认同公司的方向 3.2没有明确的生涯规划定位,从心理上便不稳定 3.3工作价值很难得以体现,被认同需求无法得到 满足 3.4工作事务繁杂,认为付出与回报不成正比 3.5无能力应付复杂的人际关系 4.作业层的主要流动因素: 4.1经济收入不够高 4.2难有晋升的机会 4.3工作不具吸引力,学习机会少 4.4相对的不合理(员工间) 4.5异企比较认为更有前途 4.6怕吃苦 游戏时间 一字成语 产 销 人 发 财 生产技术 生产管理 采购 制造 品管 行销 业管 人事行政 人力资源 出纳 会计 设计 开发 仓管 1.生产技术职能流动主要因素: 1.1工作任务太重,责任太大 1.2成绩得不到肯定 1.3个人技术能力难以得到提升与培育,无发展空间 1.4企业薪资结构不合理,职位得不到升迁,薪资无法提升 2.生产管理职能流动主要因素: 2.1公司机制使其难以推行工作 2.2横向沟通不顺畅,无法有效开展工作 2.3同时责任重大 2.4管制功能与服务功能无法有机结合 3.采购职能流动主要因素: 3.1责任重大而无法承受时 3.2材料品质与交期要求越来越高 3.3公司采购管理系统从不规范到规范过程 4.制造职能流动主要因素: 4.1作业效率高而生产效率低时,担当了不该担当的责任时 4.2作业条件与待遇不成正比时 4.3从管理、技术、幕僚层面均无法得到提升 4.4个人素质与总体素质不符合时 4.5物质条件得不到满足 5.品管职能流动主要因素: 5.1公司机制不合理造成品管承担不该承担的责任 5.2能力不够无法做出成绩来时 5.3被人认为不创造价值而耿耿于怀 5.4工资低及威信低 6.仓管职能流动主要因素: 6.1工作没有挑战性 6.2物流控制不明显的公司 6.3工资增涨慢 6.4无法扮演服务于现场的角色 7.行销职能流动主要因素 7.1业绩压力大而无法承受时 7.2受整个市场环境影响 7.3心术不正,对企业没有向心力 7.4对公司产品不理解,难以根据客户需求进行产品组合 8.业管职能流动主要因素 8.1性格不适(服务的角色长期扮演) 8.2客户的要求难以适应 8.3常无法发挥自已的主观能动性 9.人事行政职能流动主要因素 9.1工作事项杂,工作价值难体现 9.2常得罪于人,而无法妥善处理时(不愿扮演“黑脸”角色) 9.3常见到一些不合理的现象而无法通过自己的力量加以解  决时 10.人力资源职能流动主要因素 10.1公司大环境不能提供其发挥空间 10.2能力差异无法短期内得以弥补 10.3无法扮演“幕僚”角色 11.设计职能流动主要因素 11.1“忠诚度”不够 11.2公司产品的发展空间不够,难以体现其价值 11.3与市场脱节 12.开发职能流动