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企业战略在企业并购中的价值 一、案例介绍 1、各公司在并购完成后的2－3年内，企业整合并不理想。其主要表现在: 甲公司制定的整合战略，即提高山牌水泥在该区域的市场占有率的目标没有达到，反而丧失了一部分原有的一部分市场份额。首先，甲公司提供给除A、B、C以外的5家混凝土公司的山牌水泥提高价格20－50元/吨，而且大幅提高应收账款的收款政策，不提供赊销支持。当时甲公司的目的是打压其他5家混凝土公司，认为混凝土运输成本较高，没有主要原材料供应优势的混凝土公司会被击垮而退出混凝土市场，最终实现甲公司在混凝土区域市场“独步武林”。该政策推出后实际的情况是，远在80公里的生产水牌水泥的丙公司以低于市场价50元/吨的方式，，抢占了其他5家混凝土公司的原材料供应市场。最后的结果是，A、B、C3家混凝土公司丧失了很大一部分混凝土区域市场份额，由并购前的70%下降到2016年6月的30%，山牌水泥区域市场份额并购前的75%下降到2016年6月的35%。 管理团队整合困难重重。由于一直没有完成收购款项的支付，原来3家混凝土公司的主要负责人留在了公司，公司派出的财务人员和以这些人为基础组成的经营团队出现了矛盾，最后只好将财务人员单列垂直公司管理。接下来，经营团队“心在曹营身在汉”，亏本生意、货款难以回收的业务交给公司做，而有利可图、资金回笼快的业务则交给其他公司做，自己从中获利。公司一度想解除与这些人的合同，又由于尚未付清收购款而遭到拒绝。其结果是，原来1家混凝土公司的负责人撕破脸皮，要起诉公司，最后和解达成协议:支付大部份款项，这位负责人从公司离职。 并购后业绩连连下降。一是从经营业绩看，市场份额减少。二是从财务业绩看，营业收入逐年减少，利润逐年下降，并从2016年第3季度开始出现亏损，且亏损额持续增大。2016年6月，母公司管理层拟关闭1家混泥土公司来减少亏损。 B组并购:乙公司并购D混凝土公司1、2016年9月30日，乙公司与D混凝土公司签订并购协议，并购协议要点如下:乙公司两次支付并购款项，首次60%，第二次40%;并购完成后，D公司原主要投资者不得再从事商品混凝土经营业务;D混凝土公司协助完成相关资质和合同的变更。乙公司管理层的并购意图是:其旗下有1家全资的房地产公司和1家控股70%的建设投资公司，这两家控股公司当时分别有1个房地产项目和1个公园建设项目，需要大量的商品混凝土;作为1家供水公司，现金流非常充沛，需要需找投资机会，当时混凝土利润很丰厚。很快，在财务人员参与下，乙公司形成了自己的并购战略:做长建设领域的“产业链”，向原材料方向投资扩展。 2、公司并购后，很快完成了整合，发展迅速。其主要表现在: 销售收入增加，市场份额增加。2016年4季度销售收入环比增长20%，高于同区域其他混凝土公司增长比率，2016年起稳步环比增长，市场份额由并购前的11%逐步提高到2016年年底的20%，2016年一直稳定在20%左右的水平。 财务协同使利润水平有较大幅度增加。并购前D混泥土公司的销售利润率保持在30%左右，而净利率仅为5%左右，其主要原因是高杠杆的负债经营使企业承担了巨大的财务费用;乙公司巨大的剩余现金一直难以找到合适的投资机会，该项的主要收益来源于银行的存款利息。并购后D混泥土公司2016年的销售利润率因为市场竞争略有下降，下降为24%左右，但净利率提高到了12%的水平，净利润比2016年增加了30%。下降的销售利润率提高了市场份额，扩大了销售收入，财务协同降低了公司的财务费用，利润有了较大幅度的增长。 人员机构整合顺利。由于并购合同有同业竞争禁止条款，D混凝土公司原有投资人继续被聘为经管人员，且薪水丰厚，扩大的业务销售也有较高的提成奖励，作为经管人员的D混凝土公司原有投资人诚信勤勉，因而公司业绩和经管团队人员个人收入增长较快，实现了“双赢”局面。后来，由于D混凝土公司的主要原材料砂石供用紧张，乙公司又委派富有经验的D混凝土公司的原有投资人去收购了1家砂石厂，以保持原材料供用和价格的稳定。 二、简要分析 从两组4家公司的并购比较来看，有如下不同点。 并购战略和实现途径不同甲公司并购的目的是扩大山牌水泥在区域内的销售，提高市场占有率。其采取的方式是并购下游企业，属于纵向并购。对本公司而言，属于后向一体化。后向一体化面临最终消费者的问题。但是，从业务实质说，混凝土公司并不是真正的水泥最终用户，对非关联企业销售山牌水泥的提价，不但没有扩大市场份额，反而减少了销售对象和市场份额，最终没有达到并购的目的。乙公司并购的目的是提高资金的收益水平。其采取的方式是并购与本公司业务无关的混凝土公司，属于横向并购。由于其并购的目标企业与自己全资和控股的公