鲍威尔风范课件.pptVIP

正 大 光 明 公 正 無 私 鮑爾風範 迎接變局的 領導智慧與勇氣 鮑爾主義的三C Clarity 目標 Consistency 一致 Commitment 承諾 傑出的領導者在面對問題時, 必須目標明確、 態度一致, 並且做出符合自身能力的承諾. 把領導統馭的書丟掉 本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動. 而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭. 鮑爾的過去、現在及未來 美國第一位黑人四星上將 美國第一位黑人國家安全顧問 美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席 美國第一位黑人國務卿 極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年. 領袖特質 鮑爾常表示,領袖要有 能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到. 看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流? 鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境. 鮑爾個人的操守幾近白紙一張. 注意細節 成功的領袖或管理大師多半認為: 領導人眼光要遠、注意大事、少管細節. 但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出. 他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷. 他認為如果能掌握細節, 就會做出截然不同的決定. 注意細節（二) 訊息管道 他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害. 他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等. 很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做. 任務為先 鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人, 而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先--- 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去. 常青樹特質 鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹, 就是因為他做事根據事實、 據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家. 同時他不過河拆橋、不撕破臉, 這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴. 鮑爾領導嘉言 領導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術. 知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言 要負責, 有時就別怕得罪人. 知道何時該得罪人--你不可能面面俱到 惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾) 領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸. 為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水. 關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者. 而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效. 知道何時該得罪人--適時調整 一九八Ο年的「財星五百大企業」Fortune 500,現在有一半以上已經不存在了. 原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整; 而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手. 知道何時該得罪人--溫情主義 卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化. 為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境. 「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」 知道何時該得罪人--改變現狀 改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大. 然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題. 他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛. 但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人. 知道何時該得罪人—不貿然改造 他謹慎而不操之過急. 在接掌國務院後不久,他寫信