公司班组长管理手册.docVIP

中国移动湖北公司班组长管理手册 （试行） 前言 班组长作为基层一线工作的直接组织者和指挥者，其意识、能力和作为，直接决定着班组的管理状况与经营成效。为指导班组建设工作科学、有效的开展，特制定以下管理手册。 第一章 班组 通常意义上，班组指的是由一定数量员工和管理人员组成的，通过一系列制度保障的，在一定目标指引下和人际氛围中互相协作的工作集体。 班组必须符合以下条件：班组是公司最基层的组织；班组成员没有下属；班组成员向同一个上级汇报；班组长期、持续存在；班组成员不少于三名。班组类型参考如下： 班组类型 班 组 综合类 后勤保障、财务稽核 业务类 营销、集团客户、客户服务 技术类 网络建设、网络维护、业务支撑等 第二章 班组长 班组长负责班组的日常管理，组织班组的生产活动，指导班组成员的工作。 一、班组长设置原则 1、因事设立原则 班组长的设置应基于实际工作需要，因事设立。 2、部门及职位分工 任何班组的划分，都应该符合所在部门职能的分工要求，从有利于部门业务开展和职责履行的角度出发设置。班组的价值和作用相对独立，工作内容明确，工作负荷饱和。 3、职业发展方向 班组长的设置将兼顾员工职业生涯发展，是员工职业发展的通道。 二、班组长的设置条件 班组长的设置要充分考虑班组职能、班组规模，本着有利工作、合理设置，普通班组原则上不设置副班长。 三、班组的分类 班组按照职能分工的不同分为生产班组和职能班组。如下表所示： 班组分类 划分依据 设置举例 职能班组 生产中心、分公司内的职能部 宜昌分公司综合部－司机班 生产班组 生产中心、分公司内的生产中心 网管中心—集中网管部监控班组 宜昌兴山分公司—古夫营业厅班组 班组按照成员数量的不同又可分为大班组和普通班组。如下表所示： 班组分类 成员数量 大班组 班组成员（不含班长/副班长）20人及以上 普通班组 班组成员（不含班长）3人至19人 四、 班组长主要职责 1、人员管理 （1）组织安排 根据班组工作需要和班组成员能力特点，分析并提出班组工作分工，安排班组成员的排班。 （2）人员配置 根据班组工作分工和职位设置，分析并提出人员需求；负责参加班组成员的招聘选拔，具有人员聘用建议权。 （3）绩效管理 A、负责班组工作规划，制定安排班组年度工作计划，并组织实施； B、负责分解班组绩效指标，并与班组成员沟通，制定周期绩效指标； C、负责班组成员的日常工作任务的分派，监控工作流程和进度，对班组最终工作质量负责，并负责班组成员日常绩效沟通和反馈，提出改进建议； （4）团队管理 A、承担班组成员管理职责，要求并听取班组成员日常工作汇报； B、负责班组党团工会和班组文化建设，构建良好的团队合作氛围； 2、业务管理 （1）负责班组整体业务拓展或工作组织，并对班组整体工作结果负责； （2）负责代表班组，与上级及其他部门/班组进行日常工作协调；负责组织班组参加公司统一组织的各种竞赛、活动； （3）维护工作现场的生产秩序，负责现场的消防安全管理 工作。 五、 班组长任职资格 1、任职资格制定目的 （1）规范班组长的培养和选拔； （2）树立有效培训和学习的标杆，以资格标准指导员工不断学习和上进，保持持续性发展； （3）激励班组长不断提高其职位胜任能力。 2、任职资格要求 任职者必须达到一定的资格条件要求，具有良好的思想品质，掌握本专业领域的专业知识，具备合格的胜任能力。 （1）资格条件 A、拥有本专业或相关专业领域1年以上工作经验； B、年度绩效评估等级为中等及以上。 （2）思想品质 A、认同公司的价值观； B、正直诚实的道德品质； C、积极主动的工作态度。 （3）专业知识 A、具备本专业工作所需的专业技术知识； B、掌握顺利履行本专业工作所需的岗位技能。 （4）胜任能力 A、良好的组织实施能力； B、较高的团队管理能力。 3、能力素质模型 班组长作为最基层管理者，需要具备全面、综合的素质和能力。既是本专业领域的业务能手，又是班组任务的组织实施和团队管理的高手，同时还需要具备良好的个性特征。 六、 班组长选拔 1、总体要求 为了形成有效规范的班组长选拔机制，班组长的选拔必须遵循以下原则： （1）公正性原则：班组长选拔只对员工个人特质与岗位所需素质匹配情况做出评定，不受任何非客观因素的影响； （2）公开性原则：选拔应在相关人员知晓的前提下进行； （3）以职择人原则：只有在职位出现空缺时，才能进行选拔，不能因人设职； （4）人职匹配原则：在达到职位要求的条件下，择优录用，以达到最佳的人职匹配。 2、选拔方式 通过竞聘等方式确定班组长，上报本单位人力资源部进行审核备案。 3、竞聘条件与程序 班组长的竞聘条件与竞聘实施程序，详见各单位内部竞聘管理相关办法。 七、班组长待遇 班组长薪酬按照