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试论企业文化要具有鲜明的个性特征 摘要：企业文化属于企业经营管理范畴,企业管理,对企业来讲,有它的共性,但更有它的个性。个性体现共性,共性中必然有个性。有个性的企业文化才能体现企业的特性、特征,也才有生命力。,企业所处地域不同,必然要受到地域、文化、民族、习惯、习俗、礼仪等的影响会表现在企业文化的个性上。 企业文化的个性,源于企业要完成的任务不一样,为社会之需企业必然有分工,生产的产品不同。表现在企业文化、企业品牌上就有性。 表现在企亚文化上,就出现不同的价值观、企业理念、价值追求,个性特征随之出现。如何看待不同企业存在着的文化对于这个问题，我们不妨从两方面进行考虑：一方面，我们必须承认不同企业完全应当保留自己的文化个性；另一方面，我们又必须在具体操作中切实遵循“和而不同”这一文化整合的根本原则。不同企业之间的文化差异 ??? 不同企业之间的文化差异是客观存在的，这种差异来源于个方面的因素： ??? 第一，产业规律。目前，世界上公认的产业为农业、制造业、服务业、创新业或知识产业，它们的规律有很大的不同。为了说明这个问题，我们不妨将与制造业进行一个比较。创新业的产业规律主要以知识、智慧与思维方法为生产力的主体，高素质的个人始终在团体之上，脑力劳动决定了创新的过程基本上都是在“黑箱”中进行，劳动的强度、思维的速度都难以量化，只有外化为具体的“产品”时才能间接地表现出来，产品也主要满足人们的精神需要。华为集团的企业文化是典型的“狼性”文化，华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。华为认为狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应灵敏；其二，不怕严寒的冬天；其三，成群结队，发现猎物集体攻击。“良好的嗅觉，反应灵敏”代表了华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机：“不怕严寒的冬天”代表了不怕市场的挑战：“成群结队”代表了富有团队精神。华为公司在抢占市场时，对员工进行了强大的“狼性”文化教育，最终培养了一支优秀的员工队伍，实现了市场份额的不断扩张。现在的深圳华为已经成为国内第一的电信设备企业，与华为的狼性文化密不可分。制造业以体力与技艺、机械与管理为生产力的主体，绝大部分生产都是透明的、外在的，劳动强度与技术熟练程度都可以量化到个人，科学与理性是管理的主要特性，产品主要满足人们的物质需要。1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。松下公司强调的事员工的接受管理，和自我约束 显而易见，制造业的规律决定它需要一种以“管”为主，强调服从、纪律、集体的严格的企业文化；创新业的规律则表明它需要一种以“理”为主，以弹性工作制与人性化环境为依托，能够充分凸显个性与创造力的企业文化。第二，管理风格。管理效益往往遵循“木桶原理”，即企业经营绩效的高低直接取决于企业管理中最薄弱的环节或部门，这些最薄弱的环节或部门被称为企业的“短木板”。管理的重点就是要加长企业的“短木板”，企业家在进行企业文化变革的过程中要特别突出某些管理理念并采取相应的管理措施。“短木板”是一个动态的相对的概念。随着企业的发展，企业原来的某些“短木板”可能不再短了，而原来的“长木板”却变成了“短木板”。这就表明，以加长“短木板”为核心的文化变革具有阶段性特征。当某个薄弱的环节或部门发生变化之后，文化创新就要瞄准新的目标。例如，中国民营企业在创建之初常常选择亲情化、友情化的管理模式；而当企业规模发展到一定水平时，就必须实现由家族式管理向现代企业制度的转型。在这一转型过程中，最艰难的莫过于培养员工（特别是家族成员）的制度意识，使员工从过去的“服从权威”、“服从个人”逐步向“服从制度”、“服从规范”转化。这种观念的转变是非常痛苦的，要求企业不仅要有一套先进的管理制度，而且要保证管理制度的严格执行。与相适应，文化变革的重点就在于创建“执行文化”。但是，当制度化建设在企业取得成功、遵守制度已经成为企业员工的习惯性的“自律”行为时，文化变革的重点就应转移到营造创新氛围、培养创新精神、建设学习型企业上来。在中国，现阶段的企业文化建设有三大不良倾向：一是过于封闭，大多是闭门造车；二是过于苛刻，很少有一个宽松的文化环境；三是名难符实，往往文化张扬的观念与实际工作是“两张皮”，互不相干。万科公司的文化建设在国内是比较成功的，这也是它历经上个世纪九十年代初的房地产泡沫之后仍能屹立市场的重要原因之一。当年华润收购万科时，华润收购人士曾向华润高层评介过万科的企业文化，他们说：“万科是一个可怕的公司，因为他们不拒绝学习！”“我们所接触的万科大将，每个人都保持着极强和外露的个人风格！要知道，如果没有一个宽容的领导人和宽松的企业文化，在中国企业中做事是很难