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管理者的角色认知与工作技巧 人事行政部 一、角色认知 1.1 角色认知的重要性 分享讨论 项目经理（PM）在工作中应扮演那些重要角色？是否有成功的案例分享？ 管理者员工管理核心任务 管理核心五任务 2.1 选择—寻找合适的人 2.1 选择—寻找合适的人 了解公司的用人要求及岗位说明； 充分利用招聘渠道，包括网络、现场以及员工推荐等； 掌握面试技巧。 2.2 要求人：明确任务，界定结果 目标管理 SMART原则 Specific 具体而明显的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达成的 Realistic 是实在的 Time Limited 有时限的 关键步骤 2.3 激励人—及时赞赏，真诚具体 激励需求理论 赞赏的益处 产生自豪感 激发工作热情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚 使员工产生重要感 促使全力以赴 改善员工关系 不占用更多的成本 赞赏的基本原则 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 赞赏要及时 赞赏要真诚 2.4 辅导人—建设反馈，在岗评估  为什么要辅导员工？ 辅导的目的与益处 “辅导”是什么? 指通过对员工进行在岗训练与技能的指 导，帮助员工改进不足和促进发展,从而帮助 他们达到业绩与表现的期望。 辅导的分类 改进类: 建设性反馈 技能类: 在岗培训OJT(On the job training) 建设性的批评：七个原则 迅速地面对面私下进行 就所犯错误的事实达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 用积极的言辞结束批评 1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果 2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因 3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法 4、Agree确认:双方确认改进方法 5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任 建设性批评与辅导的应用要点 真心帮助员工为前提，并不是证明员工错 如果管理者有问题，先开展自我批评 批评员工不能吹毛求疵，要选择使用 批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机） 适当的时候，也要规过于公堂 建设团队文化有时要先恶人后好人 以身作则是根本 OJT:在岗技能型辅导五步骤 备：准备培训内容与环境 教：培训示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：及时鼓励与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步 2.5 评估人—肯定进步，面向发展 通过以下方法，激励员工发展并改善业绩： 就公司对员工的期望值达成一致； 讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项； 给出正面评价，进行建设性的反馈； 理顺与同事之间的合作关系； 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。 考核的优点与不足 优点 对日常工作进行回顾 确定培训需求 促进团队合作 激励员工 处理好工作关系反馈信息 明确职业发展方向 不足 费时； 不容易做得很好 如果进行不当，会损害工作关系 情况变化很快，很难对将要采取的行动进行 需要进行大量的书面工作 通常业绩很难衡量 绩效面谈前的准备 备资料：《绩效计划/考核表》及其相关的资料 备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈 备程序：设定具体的计划与程序表； 备员工：通知员工做准备； 备时间：通常不少于40分钟 备环境：环境的准备，受打扰少 绩效面谈七步骤 第一步：明确目的； --暖场；说明会谈的目的/步骤与时间 第二步：员工自评； --谈总体感受；谈成绩收获；谈不足； 第三步：上级评价； --业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实 第四步：讨论与确认评价结果； --明确告知考核结果，与员工达成一致 第五步：针对不足行动改善计划 --就能力不足达成共识；制定能力改善计划 第六步：确定下阶段工作目标。 --下阶段工作目标；权重确认；资源承诺； 第七步：双方签字确认。 --认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励 询问和倾听 让被评估人有充裕的时间去畅谈 直面问题 针对业绩而不是个性 使用积极的语言 鼓励员工自我评估 不要对被评估人进行“突然袭击” ！！ 达成一致目标 策划面谈内容 实事求是 对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期 谢 谢 建设性反馈辅导的步骤 学习的过程 吸收（告知） Acquisition 示范（举例） Demonstration 运用（练习） Application 先说给他