第3章-信息系统、组织及战略.pptVIP

自动售票系统 自动取款机 网上商城 * 新进入者的 威胁 *产品或服务的质量 替代品是否质量更好？ *客户购买替代品的可 能性和积极性 *替代品的相对价格和 性能 *转换使用替代品的成本 *替代转换是否很容易？ 替代产品或 服务的威胁 供应商 议价能力 行业竞 争程度 客户议 价能力 3.实例分析-Case analysis *一方面，这是一个令人垂涎的市场 *另一方面，区域里的对抗十分激烈 新进入者的威胁 供应商议价能力 客户议价能力 替代品或服务威胁 行业现有竞争状况 较高的进入 壁垒 未出现完 全替代品 供应商议价能力弱 消费者对时尚潮流更加敏感 新进入者 空间小 运动鞋行业分析 5 Forces NIKE ADIDAS 价值曲线比较 价格 研发 经营模式 存货周转 代言对象 活动赞助 生产成本 高 偏高 偏低 低 5 Forces NIKE ADIDAS 总结—Conclusion 优点：五种力量模型是一个强有力的行业竞争分析工具，它将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中。 其独特之处在于由外而内的战略思考方式。 局限：五力模式是为单个企业的行业竞争分析而设计， 它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系。 此外，由于市场环境瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。 3.3.2 帮助提升竞争力的信息系统战略 举例论证信息系统在以下方面所产生的影响。 1.低成本 2差异化自己的产品或者服务； 3.聚焦细分市场_市场定位 4.维护企业与顾客、供应商的关系 3.3.4 企业的价值链模型 价值链模型 什么是价值链 信息系统如何通过价值链来产生竞争优势？（举例说明） 假如企业的价值关键点是销售和市场，那么信息系统如何发挥作用？ 价值链 波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 基本活动和辅助活动两类。 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等； 辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。? 价值链的各环节之间相互关联，相互影响。 一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。 例，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。 5.协同、核心竞争力和基于网络的战略 协同的效果 核心竞争力（宝洁） 网络经济与边际收益递减 虚拟公司 企业生态系统 如何成功的使用信息系统 3.4 为竞争优势使用信息系统：管理问题 1.持续竞争优势（单一的信息系统不能提供持久的商业优势）2.IT和企业竞争目标相结合3.执行战略系统分析4.管理战略转移 正式：体现为是被官方所承认的，是合法的实体。 稳定：体现在寿命，不是说没有就没有的，固定的在那里。还体现在办事程序是比较稳定，这里的稳定是绝对稳定与相对稳定的一个结合体。绝对稳定的就是规则和程序必须以法律为依据，相对稳定是指管理者的管理文化以及习惯等。 正式：体现为是被官方所承认的，是合法的实体。 稳定：体现在寿命，不是说没有就没有的，固定的在那里。还体现在办事程序是比较稳定，这里的稳定是绝对稳定与相对稳定的一个结合体。绝对稳定的就是规则和程序必须以法律为依据，相对稳定是指管理者的管理文化以及习惯等。 职能制的特点： 采用专业分工的职能管理者代替直线制下的全能管理者，各专业领域的职能部门和职能主管在各自负责的业务范围内向直线系统下达命令和指标，各级单位负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。 优点 每个管理者只负责一方面工作，有利于发挥专业人才的作用。 专业管理工作可以做的细致、深入，对下级的指导比较具体。 职能机构的作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力不足和减轻上级主管人员负担。 缺点 易形成多头领导，削弱统一指挥，“上头千根线，下面一根针”。 有时各职能部门互相矛盾，导致下级人员无所适从。 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F1 F1 C. 直线职能制组织结构 F1 F1 L2 L2 L2 F1 F1 直线职能制的特点：设置了两套管理系统，一是，命令统一原则的指挥系统，直线部门管理人员对下属工作指挥、命令，并负全部责任。二是，专业化原则组织的职能系统，职能机构作为直线主管的参谋起到业务指导作用，仅在直线主管授权时，拥有职能职权。 优点