《格兰仕欧盟淘金术.》.docVIP

格兰仕欧盟淘金术 （《商界名家》2004年8月? 作者：赵为民） 5月，素有“世界工厂”之称的广东格兰仕集团借温家宝总理欧洲之行的东风，在法国巴黎召开了盛大的新品展示会，向欧盟300多个客商展示了多款专为欧洲市场量身定制的微波炉、空调、小家电等时尚新品，受到了普遍欢迎。 2亿美元，每三台微波炉里就有一台来自格兰仕，当年格兰仕海外出口的第一张订单就是从欧洲开始的，经过“八年抗战”，格兰仕在欧洲市场建立了稳固的“根据地”和“战略合作伙伴关系”，随着中欧经贸升温，格兰仕将进一步加大对欧洲市场的开拓力度，把“蛋糕”做大。 与欧盟的初恋与蜜月 1996年，刚刚在中国市场取得霸主地位的格兰仕微波炉就开始着手开拓欧盟市场。据格兰仕海外部经理李淑玲回忆，当时格兰仕海外部只有二三个人，仅有一台电脑是386，与海外市场的联系主要是通过香港贸发局，当年找到的欧盟第一个客户是挪威的耀发公司，一年的订单只有二三千台，是不起眼的“小面包”，刚刚有口饭吃。为了拿到更多的订单，寻找更多的客户，格兰仕的海外业务员找各国大使馆的商务资料，找各驻外机构联系，与海外留学生亲密接触，连展会垃圾桶里的资料也不会放过。从挪威到瑞典，从芬兰到丹麦，由点到线，格兰仕慢慢在北欧建立了一小块“根据地”。 从营销的角度看，北欧市场是属于“鸡爪型”、“鸡翅型”市场，虽然吃起来味道不错，但骨多肉少，而英、法、德、西班牙等西欧强国，市场面积大，市场容量大，投入产出比高，属于“鸡胸型”、“鸡腿型”市场，正因为这些市场容量大，也吸引了众多世界家电巨头的角逐，本地的家电巨头有西门子，来自亚洲的对手有松下、东芝、三星、LG等豪门新贵，格兰仕不过是一个刚刚涉足家电的“小角色”，要想打入这一市场可以说是“蜀道难，难于上青天”。 1997年在国内市场竞争失利的蚬华公司，与急于在中国市场扩张的美国惠而浦合资，惠而浦公司占大股获得了决策权，按照美国人的思维逻辑，既然是以我为主，为了统一品牌形象，蚬华公司就必须放弃为其他跨国公司贴牌，与他们一刀两断，不能脚踩“两条船”，蚬华公司被迫与法国大客户翡罗利公司分手，被蚬华·惠而浦丢弃的翡罗利公司不得不到中国来寻找新的合作伙伴。当时，格兰仕公司在中国市场发起了轰轰烈烈的价格大战，攻城略地，势如破竹，号称“要让中国的灰姑娘得到皇后的丝袜，要让中国老百姓一个月收入就能买得起发达国家的微波炉”，翡罗利抱着试一试的心态找到正在迅速崛起的格兰仕，从1000台订单试起，但早有准备的格兰仕海外业务员，对翡罗利公司处境了如指掌，并不因为订单小就小瞧这条送上门来的“大鱼”，即使是小订单也按照大订单标准精心准备，成立专门的小组与翡罗利公司对接，全方位、高规格满足翡罗利公司的各项要求。 1998年1月，翡罗利公司下了一张10万台大单，为了赶在圣诞节前促销，格兰仕公司成立专门的攻关小组，翡罗利派专人在工厂蹲点跟踪进度，搞大会战，技术、采购、生产、认证全力以赴，特别是7月至10月接近大决战尾声时，质量出现问题，重新返工，重新改模，不惜代价，确保产品质量，确保按期供货，通过10万台大单的比武会战，格兰仕技术队伍、营销团队得到了锻炼：一、号准了欧洲市场的脉，欧洲市场微波炉以17升和20升以主，小机型是畅销货；二、锻炼了技术生产队伍，格兰仕从此拉开了大订单——大流水作业，学会了如何控制生产、质量、管理的均衡生产；三、掌握了欧洲市场的设计风格，当时中国市场的微波炉是触摸屏，而欧洲市场流行旋钮码，翡罗利为格兰仕提供设计样式，随后格兰仕在欧洲市场推出了旋钮码微波炉，一炮打响，四面开花，惠而浦、万能等欧洲家电巨头大吃一惊，欧洲客户如过江之鲫，纷纷下来订单。 如果说在北欧打入了一个“楔子”，那么在法国就是找到了一个“支点”。格兰仕通过与翡罗利公司的紧密合作，逐步建立了样板市场，特别是与流通大鳄家乐福的牵手，格兰仕摸索出一套大生产大流通法则：全球制造嫁接全球渠道，以销定产，双赢互动。 当时家乐福全球采购系统的高级经理向格兰仕的业务经理提出，要成为家乐福的供应商需要具备8大条件：有出口权；有价格优势；有欧盟配额；有良好质量；有大批量生产能力；有迅速的反应力；有学习精神；能准时交货。格兰仕认为，家乐福的标准，是进入全球市场的“竞争力标杆”，既是压力也是动力，变压力为动力，就可以建立起一种双赢的纽带关系。格兰仕定位是全球制造企业，就必须找到全球主流渠道，家乐福全球有9000家分店，一个店卖一台，就是9000台，这不仅是一个分销渠道，也是一个传播渠道，通过家乐福强大的分销能力，可以提高“中国制造”的品牌效应，更是一个调查渠道，通过家乐福的销售，可以检测出格兰仕产品哪些是畅销品，哪些是滞销品，从而进一步提高格兰仕的竞争力，就像打入世界杯，你如果连这个门都迈不进去的话，你就永远进不了主流渠道