多样化和跨文化领导【精品-doc】.docVIP

CH15 性別、多樣化和跨文化領導 指導老師：丁文生 教授 學 生：吳 秋 諺 瞭解跨文化對領導行為的重要性 面臨地球村的形成，經理人得學著如何和不同文化背景的員工相處。各種文化有不同的價值觀，事先瞭解之間的差異，將有助於主管瞭解及預測員工的行為。Ex：『吃飽沒？』在不同文化中發展出的領導領論不一定適用於任何國家。信仰、語言、歷史、法律、政治體系次文化等都可能會對跨文化領導產生影響。 在各國文化中，上司和部屬的溝通方式也有所不同。ex：美國的管理者比較直接，他們會當面就將錯誤指出。但日本的管理者則是偏向以紙條的方式將指示傳達下去。若是有負面的評語，則是會透過同事間來傳遞。 文化對領導行為的影響 領導行為不只會受到國家文化的影響，也會受到組織的類型（營利vs.非營利、公營機構vs.私人機構）、產業的類型（零售、金融服務、製造業、等）和經理人所處地位的特質（管理者的階級和職責所擁有的權力和職權）而影響。 較為強勢的組織文化可能會與當地的文化不相容，尤其當一公司為一國外企業的子公司。Ex：美國公司在日本。但是一個組織的文化就跟國家文化一樣是會著時間而改變。ex：男女平權。 跨文化領導的獨特性 由於跨文化領導是在具有差異性的文化交流過程中形成的，對各種價值觀念、風俗習慣、制度慣性的瞭解。跨文化領導是一種在強化自我意識和尊重差異之間求取平衡的活動。尊重差異性、強化包容性就成為跨文化領導的特色，在強化自我意識和尊重差異之間求取一種平衡，就成為跨文化領導應對時代挑戰的必由之路。 跨文化領導是一種要求高回饋的活動。要提高領導績效，跨文化領導者就必須能夠在及時、暢通的回饋中獲取各種信息，以便及時調整自己的行為。日本人注重集體價值觀的傳統就促使美國管理人員及時改變了自己激勵員工的方式，而這一改變顯然來自及時的回饋。因為日本的工廠幾乎從來不採用對個人施行物質刺激的方法，以個人為基礎的合理化建議制度也行不通。 一家美國公司在日本開的工廠曾提出了個人建議制度，但在6個月內沒有一個工人提出任何建議。經理問工人為什麼，工人回答說：『沒有人能夠提出改進工作的方法。我們在一起工作，其中某一個人提出的任何一種方法實際上也是由於觀察別人並同別人交換意見的結果。如把建議歸功於某一個人，那會使我們所有的人都感到難為情的。』 於是，該公司將合理化建議制度改為集體建議制度，獎金發給小組，取得了良好的效果。可見，跨文化領導對反饋的需求顯然高於傳統的單一文化體系中的領導。 跨文化領導的研究 1970.Hofstede的文化分析架構 Hofstede的文化分析架構 權力距離（power distance）： 即當地社會能接受組織或機構內權力分配不均的程度。由非常均等，即低度權力距離（low power distance），到非常不均等，即高度權力距離（high power distance）。 個人主義（individualism）vs. 集體主義（collectivism）： 個人主義暗喻期社會的結構較鬆散，每個人偏好自我表現，拒絕成為團體的一份子。而集體主義的特徵則是社會的結構緊密，將每人視為團體的一部分，予以照顧，個體對團體的忠誠度也很高。集體主義也稱為低個人主義。 成就（achievement）vs. 關懷（nurturing）： 成就是重視競爭與魄力、追求物質及財富的程度；關懷是指該社會重視人際關係的維護、，關心週遭事物及他人的福祉。 uncertainty avoidance）： 指人們偏愛結構化而非混沌的情境，也就是設法規避不確定性或模糊狀況威脅的程度。若該國的規避不確定性的程度愈高，則人們的憂慮感就愈重、成受的壓力愈大、愈神經質且愈易走向極端。 長期導向（long-term）vs. 短期導向（short-term）： 長期導向的人民重視長期發展、節約儲蓄、堅持與延續；而短期導向的文化著重過去及現狀，強調要尊重傳統及履行社會義務。 1993.GLOBE的文化架構分析 該研究是由GLOBE組織進行的跨文化的領導及國家文化的專案研究，研究指出每一個國家的領導者所擁有的特質幾乎一樣。在該研究中發現領導能力和文化價值觀會受到：產業的類型、經濟的發展、政府的型態、當地的信仰和當地氣候所影響。藉由這個研究也可以發現在不同文化中的領導看法和行為。研究者擴大了Hofstede的價值構面的分類，進而發展出九個構面。另一個創新則是區別了現在的價值觀和理想中的文化價值觀。 GLOBE的文化架構分析 自（assertiveness）： 社會要求人民要堅韌、強悍、競爭，面對挫折仍堅忍不拔，絕不能謙卑軟弱的程度。這部份的構面相當類似於Hofstede的成就構面。 未來導向 （future orientation）：