开启未来发展新纪元——访合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长金友华.docVIP

开启未来发展新纪元——访合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长金友华-电气论文 开启未来发展新纪元——访合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长金友华 本刊记者 秦丽 2014 年10 月21 日，股权转让一事获中国证券监督管理委员会核准已一月有余，合肥荣事达三洋电器股份有限公司（以下简称合肥三洋）办公大楼里的各部门紧张而有序地运转着，这与《电器》记者记忆中的情景并无二致。 一切如常的还有，坐在《电器》记者面前，带着惯有微笑和平静神态侃侃而谈的合肥三洋董事长金友华。在谈到企业未来的发展目标时，他虽然“卖了一个关子”，表示具体目标要在不久后召开的新一届董事会上才能公布，但是《电器》记者明显感到，在他的脑海里，合肥三洋接下来的发展蓝图已再清晰不过：“第一要尽快把惠而浦的优秀资源整合到合肥三洋为我所用，第二要解决冰洗同类产品差异化、其他品类产品产业化问题，第三就是要启动新一轮的快速发展。”当然，在金友华看来，保持原有团队稳定和保持过往优势，是达成这些计划必不可少的前提和基础。 继往：稳定和传承是发展的基石 与其他企业并购重组后“一朝天子一朝臣”的动荡形势不同，合肥三洋中方团队从上到下的组织结构和人才队伍并无变化。这源于金友华对团队稳定性的高度重视：“日方退出后，原有中方团队人员不但一个都没少，在新组建的团队中，中方成员比例反而有所增长。”此外，作为合肥三洋最高领导者的金友华，他的责权不但没有削减，反而有所扩大。显然，重组后，尽管已成为公司控股方，惠而浦并没有派遣管理人员大规模进驻合肥三洋。 这一情况恰恰是保证中方充分发挥自主权的前提。在经历“中日合资”向“中美合资”转变的过程中，金友华感到，美方明显比日方给了他们更大的自主权。惠而浦仅是无偿向合肥三洋提供培训、技术和市场资源的支持。这在保持整个公司稳定运营和发挥中方主观能动性方面具有重大意义。 有着中日合资背景的合肥三洋显然更懂得如何发展合资企业。“如何与外资方更好的合作是我们多年积累的宝贵经验，双方的合作其实就是取长补短的过程，并且要将各自的优势发扬光大。”金友华一语中的。 合肥三洋一个重要的原有优势就是本土化运营的成功。这是业界有目共睹的事实。在中国市场用六年时间，合肥三洋实现洗衣机销量从40 万台到400 万台的增长足以作为佐证。 金友华将合肥三洋成为合资企业本土化成功案例的原因归纳为两点，一是具有国际化品牌品质和先进技术的基本基因，它的国际化品牌技术积累、创新意识和品牌效应往往领先于国内品牌；二是本土化运作团队更加适合中国文化，适应中国市场发展思路，反应迅速。显然，中方主导使得合肥三洋更加了解中国市场的操作规则。 这些恰恰是某些进入中国市场的国际品牌的短板，也是惠而浦看中合肥三洋的重要原因之一。 凭借多年行业经验，金友华对《电器》记者分析，很多国际品牌在中国市场的“水土不服”，有客观原因也有主观原因。客观原因是中国市场的特殊环境，包括消费者品质意识还没有完全形成，技术仿造现象还较为普遍，低价和不规范竞争机制依然存在。这些都令一些不了解中国竞争文化的国际化品牌有些无所适从。主观原因则包括：国际品牌对中国市场变化的反应不够灵敏，制定市场应对机制的流程较长，新产品开发因过分注重品质而显得速度较慢。 不过，与《电器》记者的交谈中，金友华更多提及的是惠而浦这个国际化品牌能给合肥三洋带来的变化，以及它可供学习和借鉴的经验。其中，惠而浦家电领先于世界的科技和品质，是今年频繁飞往美国总部参观考察的金友华最为津津乐道的。“考察中最令我兴奋的就是，惠而浦产品展现出的国内品牌无法比拟的科技感和高端品质。产品在控制技术、材料技术、工业设计，以及智能、信息化技术等方面都处于世界领先地位，并且产品开发以消费者需求为指引，实用性很强。” 除了产品优势，惠而浦在国际市场的地位和成功，对想要“借船出海”的合肥三洋颇具“诱惑力”。显然，搭上惠而浦这艘国际游轮，合肥三洋的国际化蓝图更容易描绘。“具有百年品牌历史的惠而浦拥有巨大的国际市场影响力，是全球家电领导品牌。它在北美市场的占有率为50% 左右，在欧洲市场跃居第二的基础上有望进一步扩大份额，确定其领导地位。”金友华称。 此外，惠而浦优秀的企业管理经验和激励约束机制，也是金友华认为值得合肥三洋借鉴和学习的方面。“除了长远战略思维和风险控制意识，惠而浦在企业管理方面也颇有建树，比如以财务为核心来管理整个体系，财务分析要求精准。这些都将是我们在接下来的企业运营中要加以借鉴的方面。” 开来：多品牌和多品类的全方位发展 有了惠而浦这个国际化大后台，合肥三洋正摩拳擦掌，准备一展身手。金友