IBM 蓝海战略-精解(优秀).pptVIP

前言 我们的研究证实，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业。..要对成功更有把握,我们需要研究我们所作的哪些事积极推动了我们的事业, 并学会如何系统地复制它，也就是我们所说的聪明的战略行动. 我们发现, 起中心作用的战略行动就是开创蓝海. 蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海, 开创无人争抢的市场空间, 把竞争甩在脑后. 蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求, 也不把竞争对手立为标杆, 而是去扩大需求,摆脱竞争. 这本书不仅激励企业去这么做,也向他们展示该如何去做. 第一章 开创蓝海 让我们来想像这样一个市场天地吧.它由两种海洋所组成: 红色海洋和蓝色海洋, 简称红海和蓝海. 红海代表现今存在的所有产业, 这是我们已知的市场空间; 蓝海则代表当今还不存在的产业, 这就是未知的市场空间. 在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受, 竞争规则也已为人们所知. 在这里, 企业试图击败对手, 以撄取更大的市场份额. 随着市场空间越来越拥挤, 利润和增长的前途也就越来越黯淡. 产品成了货品, 残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓. 与之相对, 蓝海代表着亟待开发的市场空间, 代表着创造新需求, 代表着高利润增长的机会. 尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的, 但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的. 当然, 能打败对手,在红海中遨游,这点永远很重要. 红海永远有其作用,它是商业生活中的一个事实存在. 但是, 今天在越来越多的产业中, 供给都超过了需求, 在这种情况下, 在日益萎缩的市场中为份额而战, 虽说是必要的,却不足以维持企业的上乘表现. 企业需要超越竞争这一境界. 他们必须开创蓝海, 以抓住新的利润和增长的契机. 为什么要开创蓝海 我门是从量化分析108家公司推出的新业务项目开始, 来研究开创蓝海是如何影响一个公司的收入和利润的, 我们发现, 其中86%的新项目属于产品延伸, 即在已有的市场空间中,也就是红海中小步递增的改进,这样的业务项目只占总收入的62%和总利润的39%. 剩下14%的新业务旨在开创蓝海,他们所创下的收入占总收入的38%, 利润则占到61%. 鉴于这些新项目的推出包含了开创红海和蓝海的总投资,(无论其后的收入和利润如何，来你白的情况也算在内)，开创蓝海对提升企业收益表现方面的作用显而易见。 开创蓝海的紧迫性与日俱增 几种力量都促使蓝海的开创变得越来越紧迫和必要了。科技的加速发展大大提高了生产率， 厂家向市场提供的产品和服务，也前所未有地纷繁多样。结果是，在越来越多的产业中，供给超过了需求。 全球化的趋势使得情况更加复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒被拆除，以及有关产品和价格的信息在瞬息间就可传遍全球，利基市场(nitch market)和垄断地盘在不断消失。这样，一方面，供给因为全球竞争加剧而增加，另一方面，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增加，相反，统计数据表明发达国家市场的人口数字正在下降。 结果是，产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。今年一些在产业层面对美国主要品牌进行得见就证实了这一趋势。这些研究揭示，就主要的的产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于价格作出选择。 凡此种种都表明，20世纪大多数战略和管理方法的演化发展所处的商业环境正在加速消失。随着红海变得越来越血腥，管理者们应该比现在所习惯的那样更加关注蓝海。 从企业或产业到战略行动 战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的拓展以及持续的高业绩表现的基本分析单位。一个战略行动包含着推出一桩开拓市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。 我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品和服务，开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动，既包括了获利增长的卓越故事，也包括了深陷红海的企业错失良机的发人深省的经历。 我们的分析研究没有找出永葆卓越的公司或产业。然而，在那些貌似各不相同的成功故事的背后，我们却发现了开创并夺取蓝海的战略行动间一贯的与共同的模式：无论是1908年推出T型车(Model T)的福特汽车公司，还是1924年推出个性化轿车的通用汽车公司，或是CNN1980年实施的每周7天，每天24小时的即时新闻，或是星巴克，西南航空公司，或者是我们研究所涉及的其他任何一个蓝海战略行动，他们开创蓝海的战略方法，不受时间和产业的限制，都是一致的。我们的研究也特意包括了公共部门中扭亏为盈的著名战略行动，结果是，可以發現其与私营企业的模式类似，即所有制与战略行动也无关。 价值创新：蓝海战略的基石 令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是用完全不同的一套战略，也就是我们所说的价值创新(Value Innovation). 价