对标方法与工具（0614）.pptVIP

所考虑对象的全体 由一个或多个抽样单元构成 的总体的子集 总体 抽样 样本 观察 数据 典型数据特性 分析 描述 或推断 2.基于事实决策方法 * * 3.测量、分析和评审 测量 为绩效评价和有效决策收集和提供所需信息。选择适宜的关键绩效指标和监视方法是测量和分析过程成功与否的关键。包括： ——风险评估和风险控制； ——关于顾客和其他相关方满意度的访谈、问卷和调查； ——标杆对比； ——绩效评审，包括对供方和合作伙伴绩效的评审； ——过程波动与产品特性的监视和记录。 * 分析 应能就以下方面做出符合实际的战略和方针决策： ——相关方长期需求和期望的可能变化； ——目前为相关方提供最大价值的现有产品和活动； ——为满足相关方不断变化的需求和期望所需的新产品和过程； ——组织的产品长期发展的需要； ——新兴技术对组织的影响； ——需具备的新的人员能力； ——对组织可能有影响的法律法规要求、劳动力市场和其他资源的预期变化。 * 评审 使用系统的方法评审获得的信息，并确保信息可用于决策。组织可从许多来源收集数据，如： ——对组织环境的监视； ——对组织绩效的测量，包括关键绩效指标的测量； ——对测量过程的完整性和有效性的评价； ——内部审核、自我评价和标杆对比的结果； ——风险评估； ——顾客和其他相关方的反馈。 * 4.自我评价 自我评价是对组织活动及其绩效就其成熟度所做的全面而系统的评审。 自我评价应被用来根据组织的绩效和最佳实践，确定组织的优势和劣势。自我评价既可用于组织的整体，也可用于各个过程。必要时，自我评价可有助于组织确定改进或创新的优先次序，并策划和实施改进或创新。 * * 测量 关键绩效指标KPI 案例KPI 仅有一些非常有限的测量和评价数据支持管理决策或跟踪所采取措施的执行情况。 采用了基本指标（如财务准则、按时交货，顾客抱怨、法律警告和罚款的数量）。 数据有时不可靠。 确定了一些正式的关于组织战略和主要过程的关键指标。 指标主要基于内部数据的使用。 使用质量管理体系评审结果和其他关键绩效指标为管理决策提供支持。 过程目标与关键绩效指标相适应。 获得的数据表明如何将组织的绩效与其他组织的绩效进行了对比。 对成功的主要条件作了识别，并使用适宜的、切合实际的指标进行跟踪。 从测量系统获得的可靠数据为管理决策提供充分支持。 可获得的数据能表明关键绩效指标的变化情况。 对战略和目标的展开进行了监视。 建立了绩效指标，并将其广泛展开和用于与趋势预测及长期策划有关的战略决策。 通过对数据的系统分析能够预测未来绩效。 通过对全面数据的系统分析，能有信心地预测未来绩效。 指标有益于作出良好的战略决策。 以能提供所需的可靠信息的方式选择KPIs并予以实施，以支持趋势预测和战略决策。 将风险分析作为确定改进的优先次序的工具。 条款 成熟度水平 水平1 水平2 水平3 水平4 水平5 自我评价——监视、测量、分析和评审 * 条款 成熟度水平 水平1 水平2 水平3 水平4 水平5 内部审核 自我评价 管理评审 收集了一些数据，但没有采用正规方法。 被动地实施审核，以应对问题、顾客抱怨等。 收集的数据大多用于解决产品问题。 定期从关键过程收集数据。 系统地使用审核数据评审管理体系。 较少开展自我评价。 开始着手以预防的方式使用数据和评价结果。 将数据收集包含在结构化的过程中。必要时，进行了鉴别研究，以验证数据，尤其当数据来源于判断、意见等。 通过审核来确保数据的准确性和管理体系的有效性。 开展了自我评价，并将评价结果用于确定组织的成熟度和改进组织的整体绩效。 不断评价数据收集过程，数据收集过程的有效性与效率得到提高。 将自我评价结果用于战略策划过程。 将已识别的与较高成熟度水平间的差距与组织愿景和战略相比较，并以所策划的方式采取措施缩小差距。 其他相关方参与组织的审核，以便帮助组织识别更多的改进机会。 在组织的所有层次实施自我评价。 * 条款 成熟度水平 水平1 水平2 水平3 水平4 水平5 标杆对比 案例6审核 组织内对最佳实践的交流较随意。 将一些产品与市场上的产品进行了比较。 最高管理者支持对最佳实践的识别和发布。 对主要竞争者的一些产品进行了分析和比较。 组织的领导者支持组织进行对外的标杆对比活动（覆盖产品、过程和运行）。 建立了标杆对比方法。 使用已建立的方法，将关键绩效测量结果用于组织内外的标杆对比。 系统地将标杆对比作为识别改进、创新和学习机会的工具。 组织经常被外部实体邀请作为标杆对比的伙伴。 * 条款 成熟度水平 水平1 水平2