第八讲 员工培训.pptVIP

造物之前先造人 培训与开发的区别 培训与开发、教育用词上略有偏重不同 教育是指学习一般性的知识。（基础知识） 培训是指：教给被训者与现在的职务有关的， 必要的知识、技能；（专业知识） 开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光； （背景性的广度知识） 员工职前教育 什么是职前教育？ 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程 职前教育的作用 消除新员工对新环境的不确定感 调整对新环境可能存有的不切实际的期望 迅速地使企业文化内化于新员工 缩短新员工胜任工作的时间 新员工需要的信息 公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等 公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式 工作职责和技术方面的问题 案例：美国丰田汽车制造公司的职前教育 第一天：由公司主管人力资源的副总裁介绍该职前教育计划梗概、致欢迎词、详细讲述公司组织结构和人力资源表面情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化。用将近两个小时介绍员工福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。 第二天：开始用两个小时进行“倾听方法—沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余时间都用于讲解职前教育的一般性内容，包括安全、公司的生产体系、公司的图书馆等 第三天：开始又用两个半到三个小时进行沟通训练，内容是“提问和反馈方法”。其余时间用于介绍公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全 第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、公司的提案制度，以及公司的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧。下午专门进行防火及灭火训练。 职前教育中容易出现的问题 仅仅限于为新员工填表造册 简单的欢迎会后就上岗工作 浮光掠影式的职前教育 时间很短，没有给新员工留下深刻印象 填鸭式的职前教育 提供的信息太多太快，不易理解和接受 小池和男的“技能形成理论” 把工作分为： 平常的工作usual operations ，通过OFF-JT 不平常的工作unusual operations，OJT更有效 应付变化：如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化）， 应付异常：故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了应付异常，要重视“知的熟练”，靠长期积累的工作经验，纵向的，（工作丰富化） 日本企业OJT的形式： 1、师傅带徒弟 2、QC Circle，质量圈， 3、提案制度 4、工作轮换（培养多面手） 5、5S教育 6、生产情况反馈角 7、早晚会 员工培训系统模型：5环节 1．培训需要的确定：3层次分析 2．培训目标的设置：技能、知识、态度 3．拟订计划 4．实施计划 5．总结评估 培训需求评价 培训需求分析- 组织分析 公司战略 可用的培训资源 主管和同事的支持 对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度 愿意向受训者提供如何将在培训中所学到的东西运用到工作实践中去方面的信息 受训者将在培训中所学到的东西运用到实际工作中去的可能性 企业战略与员工培训 企业战略与员工培训（续） 培训需求分析—人员分析 谁需要培训？ 需要什么样的培训？ 绩效考核是一个重要的信息来源 培训需求分析—任务分析 工作分析 识别成功完成工作任务所需的知识、技能和能力 工作盘点法 各项活动内容 各项活动的重要性 各项活动执行时所花费的时间 培训效果评价 反应 评价受训者对培训项目的反应 是否喜欢这个培训项目？ 这个培训项目是否有价值？ 知识 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实 行为 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 成效 预先设定的培训目标的达成程度 评价设计 培训后测试 只搜集培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较 评价组与对比组在培训前必须要有类似性 时间序列分析 对培训结果随时间的稳定性进行分析 也应该使用对比组 案例：TCL王牌培训工作的基本原则 培训需求自底向上产生 任务分析（工作分析为基础） 人员分析（绩效考核结果） 有针对性进行培训（分类管理） 一线员工----岗位技能 基层主管----现场管理、物流规划、动作研究 技术人员----专业知识 新员工----企业文化、工作流程 企业高层----管理理念 对培训效果进行跟踪 内训为主、外训为辅 成本 可操作性