扭亏为盈的独特做法.docVIP

今年1月26日，中央电视台《焦点访谈》栏目详细报道了吉林石化分公司扭亏为盈的独特做法。吉林石化分公司———这个走过了半个世纪，50年来风风雨雨，荣辱交织、悲喜交加、壮怀激烈，有过辉煌、有过艰辛、有过危机的新中国第一个化学工业基地，再一次成为人们关注的焦点。《人民日报》、《吉林日报》、《中国石油报》等国家和地方及行业媒体纷纷报道。 1997年到2001年，累计亏损80亿元，成为中国石油第一亏损大户，企业面临着严峻的生存危机。在给中油集团和中油股份公司持续发展带来负面效应的同时，也受到了国际资本市场、省市地方政府和社会各界的极大关注，更直接影响着吉化广大员工和家属的切身利益。 2002年，中油集团和中油股份公司管理层面对企业的巨额亏损，做出了四项重大决策：调整领导班子、派驻扭亏工作组、给予一定的财务补贴、增加技改投入，并提出了3年扭亏的明确要求。 值此，吉林石化第四次创业开始。 21个月后，吉林石化提前一年多扭亏为盈。2003年完成考核利润8亿元，实现销售收入195.7亿元，实现利税20亿元。今年一季度再次夺得开门红，实现利润3亿元，并大步踏上良性循环的发展之路。秘诀是什么？ 兵无常势，战无常规。正是超常规的思想、举措，铸就了吉林石化分公司在困境中的超常嬗变。 在吉化分公司隆重纪念建厂50周年的时候，我们不想简单重复已经多次报道过的经验和成果，而是着力解读这个公司扭亏为盈、艰辛创业的心路历程…… ??? 人们通常认为，现代的管理是一种科学的理念，但它更是一种文化。然而，这种文化的传播与灌输，更要检验企业决策者超常规的思想。2002年4月23日出任吉林石化分公司总经理、党委书记的于力，就具备了这种超常规的思想。 ??? 思想的颓废是最大的危险。 2002年5月31日，一个1600多人参加的扭亏为盈动员大会在吉化电石厂文化宫召开，新任总经理、党委书记于力向分公司1.8万名员工传递了这样的思想：“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。在激烈的国内国际市场竞争面前，我们要进行的是一场生死较量。”“面对扭亏为盈的严峻形势，个别干部员工悲观失望，怨天尤人……这种思想状态必须马上彻底改变！” 中油股份公司副总裁、吉化扭亏工作组组长段文德的讲话更是铿锵有力，“重病必须猛药治”，在干部员工中产生了强烈的共鸣。 6条主线作为发展的战略方向，把做大做专、做强做优、做精做特、滚动发展、转产、储备“六个一批”作为基础战略，把推进六大创新工程作为保障战略，立足于国际国内两个市场，形成原料多元化、产品多样化、加工精深化、结构多极化发展格局的思想；同时形成了突出创新发展、优化机构设置、依法治企、制度管人、数据说话、效益分配、精耕细作、规范管理、练好内功、适应上市公司要求的高效有序、集约化规范运行机制为目标，突出强化业务、管理、监督三线并举运作等超常规的思想。 ??? 在吉林石化分公司，有很多令人耳熟能详的管理格言，体现了吉林石化干部员工对市场经济、对现代管理的独到见解。如“不能无功就是过，而是功劳小也是过，进步慢就要被淘汰”的观点，虽是一句普通平常的话，但蕴含的是市场经济的深刻哲理，这是吉林石化分公司在深化改革过程中的一个重要思想。又如“提高装置负荷，增加经济总量”的观点，吉林石化就是运用这一观点，千方百计解决了制约装置负荷的资源问题，使全部装置实现高负荷生产，降低了产品成本，提高了销售收入。再如他们“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”的观点，促进了产品市场的开发，产品的及时销售为高负荷生产创造了条件。还如他们针对费用控制中存在的大手大脚现象，提出“事前预测，事中控制，事后分析”的观点，做到旬盘点、旬结算，旬分析，先算后花，使各项费用指标得到有效控制。吉林石化分公司领导班子在管理上，认真践行“三个代表”重要思想，他们把“以人为本”的从严管理理念变成为全公司上下一致认同、共同遵守并人人乐于称道的管理信条，可以说是吉林石化取得扭亏为盈的最重要的思想基础。 ??? 为了充分吸收员工中的思想火花，总经理于力建立了联络员制度，每年一届，首届15人，第二届17人，兼听纳谏，畅通渠道。这些来自各基层单位、各层次、各个年龄段的一线员工，定期有机会与总经理直接对话，反映员工的建议和要求。2003年，联络员的192份意见，于力批示落实的有68件。员工们心系企业，关心企业，自觉做主人。两年来，公司共收到来自员工的合理化建议19509条，采纳12581条，实施7909条，创效1856万元。 ??? 有了超常规的思想，如果不出台超常规举措，那么这富有灵气的思想也只能似幽灵一般在人的脑海中徘徊。 ??? 全面实施了计划、统计、供应、销售、财务、审计、工程、合同、预决算等“十项集中管理”，形成了企业经营管理高度集权、重点