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以EVA为导向的全价值链成本管理研究 　　 【摘要】全价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。本文在对EVA和全价值链成本管理进行理论综述后,提出了EVA导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。 　　 【关键词】EVA;全价值链;成本管理;研究 　　 　　一、EVA与全价值链成本管理理论 　　 　　(一)EVA的含义与特点 　　EVA即Economic Value Added的简称,经济增加值之意。在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。是由美国斯特恩?司徒尔特(Stern Stewart)管理咨询公司于1989年首创的。它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其计算公式如下: 　　经济增加值EVA=企业的税后净利润-资本成本 　　=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率 　　上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。EVA具有以下几个突出特点: 　　1.EVA度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。EVA从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。 　　2.EVA度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。EVA剔除掉资本的“个性”特征,对同一风险水平的资本,对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。因此,EVA度量的是资本“社会利润”,而不是具体资本在具体环境中的“个别利润”,这使EVA度量有了统一的标尺,并??现了企业对所有投资的平等性。 　　3.EVA度量的是资本的“超额收益”,而不是“利润总额”。为了留住“逐利”的资本,企业的盈利率不应低于相同风险的其它企业一般能够达到的水平,这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的“正常利润”。EVA度量的正是高出“正常利润”的那部分利润,而不是通常的“利润总额”。这反映了资本追逐“超额收益”的天性。 　　(二)全价值链成本管理的含义与内容 　　价值链就是企业生产经营活动的内在逻辑关系进行合理的串联而形成的作业链。用战略的眼光将价值链延伸,不仅包括企业产品的设计、生产、营销等内部价值链,还包括企业与供应商、购买商、竞争者、政府等外部价值链。全价值链成本管理是贯穿于企业内、外部价值链系统中价值创造和价值转移的全方位、全过程、全员参与的成本优化活动。 　　全价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,运用先进的ERP系统工具,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制,可以降低价值链各环节成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。 　　全价值链成本管理的主要内容包括: 　　1.战略成本管理。战略成本管理将成本动因与竞争战略有机联系,是企业在经营环境变化中获得持久竞争优势的重要手段,涵盖筹融资、投资、并购、重组、业务延伸、项目建设和组织结构等方面的成本优化活动。 　　2.准备阶段成本管理。包括产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化活动。 　　3.制造过程成本管理。包括产品生产过程中的材料成本投入、人工成本投入、制造费用等的投入及产品生产过程中质量管理等方面的成本优化活动。 　　4.流通环节成本管理。包括产品销售价格的制定、产品售后服务、客户与供应连管理等方面的成本优化活动。 　　5.经营风险成本管理。包括风险识别、风险分析、风险控制和应急预案等方面的成本优化活动。 　　 　　二、以EVA为导向的全价值链成本管理应坚持的原则 　　 　　(一)集成性优化原则 　　以EVA为导向的全价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调,实现最佳业务绩效,最终实现股东价值最大化。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身,而不将其目标和活动与其他环节整合在一起,整个价值链就不会得到优化。因此,企业进行成本管理要从价值链整体出发,不能只关注价值链的生产