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创造传统产业的新价值 　　近年来，国资重组在全国方兴未艾，掀起一轮又一轮高潮。许许多多的民营企业参与其中，德隆也不例外。从德隆的实践来看，我们认为，国资重组要解决的问题是，通过产权多元化使国有经济获得新生，以新的公有制实现形式发展并壮大国有经济。可以说，民营经济参与国资重组活动是必然趋势。 　　对国有企业来说，重组不仅仅是一次深刻的改革，更重要的是一次难得的发展机遇。从德隆的实践看，重组本身不是一件很困难的事，尽管有对人员、债务、历史包袱等问题处理的诸多难点，但相比之下，改制后的企业发展问题――尤其是如何让企业步入一个高级的、良性的发展平台的问题――则更具有挑战性。实践证明：企业发展了，蛋糕做大了，困难的问题都会迎刃而解。 　　德隆这些年来通过实践形成了一些自己的思路，也有一些体会，这就是：积极参与和推动国有企业重组，以国际化经营为视角，以资本市场为依托，通过产业整合，对企业和产业实现战略提升，从而创造传统产业新价值。 　　 　　产业整合后，如何提升企业与产业价值？ 　　 　　作为一家致力于传统产业投资的战略投资公司，德隆进入的产业大多是定位于价值链末端的企业，也就是接近终端市场的传统产业。例如，番茄加工、汽车零部件、电动工具等。这些企业实现业务拓展的方向不外乎三个：第一，实现横向扩张获取规模化优势带来的利润。例如，在番茄产业发展上，迅速实现番茄加工能力的规模扩张、在流通业迅速拓展连锁经营；第二，向产业价值链的上端拓展，实现纵向一体化，如由汽车辅助零部件制造，向发动机、变速箱直到整车制造、汽车贸易、汽车服务等业务方向拓展；第三，实现产业的多元化，即跨行业经营。例如在制造业以外，通过进入旅游业、金融业等行业获取长期稳定的利润。 　　以新疆屯河为例：1998年屯河进入番茄产业以前，新疆的番茄酱厂如同一盘散沙，毫无竞争力。原有的30多家番茄酱厂，产量上万吨的只有2家，生产线加工鲜番茄能力最小的只有100吨/日，最大的也不过1500吨/日。企业间恶性竞争严重，互相压级压价。由于这种分散加工无法产生规模效应???我国的番茄酱在国际市场上一直处于拾遗补缺、贴牌生产、被动接受市场价格的地位。农民和企业的利益难以保证，番茄产业始终处于波动徘徊的状态。 　　1999年，屯河组织了20多位专家和教授，花费一年多时间，从国内到国外、从原料到市场，对番茄酱进行了科学周密的调研，提出“抓住两头，整合中间”的思路。也就是重点抓住原料供应、市场开拓这两头，同时对中间加工环节的生产能力进行整合。 　　在原料供应方面，屯河改变了原先番茄酱企业与种植户之间简单的买卖关系，推行使双方联系更紧密的公司与农户的订单农业模式，产生了良好的效果。 　　在市场开拓方面，我们三管齐下。一是组建自己的销售队伍，成立北美、欧洲、独联体、日韩、中东及东南亚五个分公司，在并购番茄酱厂的同时接受原有企业的客户，形成一个较好的起点；二是出资参股在国际市场有几十年番茄酱经销资历的外国公司，由此形成一定规模的业务量；三是通过中间商代理屯河的番茄酱，尽可能多地让屯河产品挤占市场份额。通过多方入手，局面很快就打开了：仅仅利用3年不到的时间，屯河通过实施“高起点依托先进技术设备，快速提升生产能力”的产业战略，一举成为拥有年产番茄酱24万吨生产规模的、亚洲第一、世界第二大的番茄酱生产企业。 　　在此，我想强调：整合过程中最重要也是最难的一点就是求同存异的过程。 　　德隆在进行产业整合时，能够与该产业中关键的人与企业在较大程度上达成共识，形成合作竞争的关系。在我们看来，不同的两个企业走到一起，为同一目标融为一体就是合作。不管结果是兼并得到还是合并得到，也不管是收购形成还是出让形成。途径可以多样，而目的应当是一个――构造协同效应，实现合作竞争时代的双赢理念。 　　充分享受并购带来的收益是需要一个过程的，该过程受并购后对企业整合的难易程度及所需时间的长短决定。 　　对此，德隆主要从两方面入手。一、输出完整的产业发展战略；二、培育和提升企业和产业的核心竞争能力。这是产业可持续发展能力的培养，是一个长期的、难度极大的过程，不仅需要长远的眼光，还需要足够包容的胸襟和更多的智慧。 　　德隆培育和提升产业的核心竞争力，首先是从企业拥有的各种资源现状出发，归纳出企业的现有能力，然后上升到竞争优势的层面，通过对市场环境、竞争对手和自身的透彻分析，培育出企业的核心能力。 　　经过产业整合、战略提升和精益管理，目前屯河经过产业整合和战略提升，屯河已经焕然一新。 　　与国际巨头――美国晨星相比，已经具有明显的成本优势，成为有国际影响力的番茄制造公司：拥有11个番茄酱生产厂，加工能力达到150万吨/年，实际产量28万吨/年，是亚洲最大、世界第二的番茄酱加工商，直接参与国际番茄酱市场的定价。