治理与控制体系设计――秦晓改变招商局.docVIP

治理与控制体系的设计――秦晓改变招商局 　　秦晓强有力的管控体系建设措施，让招商局摆脱了亚洲金融危机中严重受创的局面，迅速崛起为一家主业分明、管控科学的现代企业集团，经济效益也得到极大地提升 　　 　　 　　招商局集团是一家拥有130多年历史，世界领先的公共码头运营商、中国领先的公路投资经营企业，并拥有中国最大的能源运输船队、中国领先的零售银行，还是中国第三方物流的先行者，在基础设施投资与经营领域中最具影响力和竞争力的国有企业集团之一，2007年的利润总额近200亿、净利润超110亿。 　　然而，谁能想到，就是今天这样一个总资产逾千亿元、年复合增长率接近25%的企业，在几年前还正经历着一场险遭灭顶的危机。在金融风暴席卷整个亚洲的1997年，也遇到前所未有的困惑。当时集团的“横向多元化、纵向多级化”管理的难度日益增加，由此而导致的利息负担沉重、不良资产增多、盈利能力下降、现金流不足等问题就开始凸显出来。并且，集团母公司背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，向子公司提供资金、信誉支持，却对子公司缺乏规范有效的控制和管理;子公司各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体，导致集团资产负债比严重失调，产业结构分散化，资产流动性差等问题。 　　那究竟如何改变管理链条长、集团管控力度不到位的状况？如何融合集团战略指标与财务报告体系？如何及时准确地运用财务分析为企业战略决策服务？如何才能部署与应用下属公司多、地域范围广的信息系统呢？ 　　 　　初露锋芒 　　 　　2001年秦晓的到来，给招商局带来了转机。 　　秦晓――英国剑桥大学经济学博士，现任招商局集团有限公司董事长、招商银行董事长;第十届、十一届全国政协委员、香港中国企业协会会长等职。 　　秦晓自小就喜欢下围棋，从学生时代始对围棋一发不可收拾，喜欢纵情于黑白之间，天地纵深、时空久远。他曾一语道破 :“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。”就是因为秦晓这样讲究整形、腾挪、弃子的大局观，在2001年至2003年在招商局造就了一系列的重组与变革，并重新打造了一个全新的招商局。 　　秦晓认为，国内很多大的企业集团由于对市场经济方面认识的误区及利益集团的驱动，使大企业集团在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了弯路。他的思路非常明确，要推行总部主导战略。在具体重组中必须强化总部，重建总部。 　　他深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。 　　由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型公司结构，由三个层次组成。由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能;总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门;第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。 　　这里他还特别强调 :“要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，还反问道 :“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？” 　　 　　大刀阔斧 　　 　　 　　在建立一个强大的总部这一战略方针制定完之后，秦晓就开始和他的董事会一起开始业务整合与重组。在这样的指导思想之下，秦晓所做的第一项工作便是斩断过长的管理链条。从2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时清理各类其他企业100家。原本的7级管理链条被压缩到3级。 　　伴随着公司架构的大重组，则是人事上的系列调整。2001年至2003年间，秦晓对招商局集团各一级公司和各部门的领导进行全面调整，3年间有112人次中层干部被调整。在公司架构重组之后，集团总部开始做宏观战略，并掌控财务和投资审批权。在秦晓的主导之下，招商局展开产业重组。当时，招商局集团涉足了