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谈财务总监的沟通能力 　　财务总监或首席财务官（简称CFO），作为企业财务负责人，必须处理各种复杂的对内、对外的财务关系，因此，掌握良好的会计沟通技巧显得尤为必要。沟通能力成为衡量一个CFO是否合格的重要指标。 　　 　　一、财务总监的对内沟通 　　 　　（一）财务总监与上级的沟通 　　由于CFO与首席执行官或总经理（简称CEO）思考问题的角度往往不同，所以实际工作中两者经常会发生冲突。CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待，也就是说，CFO看问题不能单纯从财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。这样CFO与CEO才有了语言的交汇点――公司价值，从这一点出发，二者的利益才会趋向一致。作为CFO，对自身的定位一定要清楚，财务应该定位于服务、监管与配合，明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给于尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，之后CEO们会有自己的明智判断。而且，CFO在与总经理沟通时，一定要使用对方能听得懂的语言，而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话，对方肯定是不喜欢的，甚至可能认为CFO在拿专业压他。如果CFO提出的一些重要建议CEO或董事会暂时不接受，这时便涉及到沟通技巧问题，要注意掌握提意见的恰当时机，重要的问题要反复做工作。另外，如果CFO经常能为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能够解决公司实际问题的话，CEO没有理由不重视CFO。 　　（二）财务总监与下级的沟通 　　CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。这时，便需要更多的团队配合，更多的优秀财务人员加入。通常，人们认为CFO和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也并不是简单之事。其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导能力和个人品性修养。经验证据表明，在CFO与其下属关系融洽的公司???，CFO往往都注重团队建设和下属员工的发展，公司几乎都制定了完善的员工培训体系和计划，各级财务人员很清楚自己未来的发展方向和平台是什么，公司内部存在着完备的业绩评价机制。于是，下属对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，员工们自觉加班变得司空见惯，营造出一种和谐财务的氛围。 　　（三）财务总监与同级的沟通 　　沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。在一些企业中，经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟；反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。以预算管理为例。由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标与资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标；更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。此时，作为财务总监，他首先要明确的一点是，财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制。同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。CFO及其部门人员应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。比如，为什么要保留报销单据，这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响等等。财会部门如果能够经常换位思考，学会站在其他业务部门的角度考虑问题，则双方的交流会更加顺畅，从而为财务工作的正常运行和改革方案的顺利贯彻提供保障。 　　 　　二、财务总监的对外沟通 　　 　　处理税务缴纳事宜，帮助企业开展税务筹划成为现代企业CFO的重要职责。而与税务部门的沟通是税务筹划的关键。微软中国曾经出现的漏税问题就是典型的因为税务沟通不力所导致的损失。2002年，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司漏缴个人所得税案，共查补税款5 100万元。当时，微软中国公司的新闻发言人在接受记者采访时解释：“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有缴纳个人所得税。这是因为认股权是个新兴事务，大家的理解不够。微软去年一次性就把5 100万元的税款缴清了。”当然，微软中国最终补缴税款而没有出现罚款，是因为公司与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解。这也再次彰显了沟通的重要性。税务筹