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集中统一管理体制下的中原油田物资供应管理模式探讨 　　摘 要:翻开国有企业物资管理史,不难发现“统放交替”的管理轨迹。如何正确处理好集中管理和辅助生产之间的矛盾,做到统而不死,放而不乱,文章并结合实际工作中的体会,进行了分析探讨。 　　关键词:集中统一管理 中原油田 物资供应模式 　　中图分类号:F274 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2010)10-193-02 　　 　　翻开国有企业物资管理史,不难发现这样的一种“统放交替”的管理轨迹:随着企业规模扩大,出于规范管理和控制成本的需要,将采购、管理权集中,以发挥规模优势,堵塞漏洞,规避风险;但随之而来的,是过分强调集中,统得过细过死,难以顾及下属企业的特殊性,最终导致管理政策限制甚至阻碍了下属企业的生产经营,不得已逐步下放采购、管理权;下放后的松散管理,放得过宽,采购、管理行为缺乏必要的监管、控制,导致经营风险的增加,迫使管理层重新集中管理。这种现象周而复始,普遍存在于国有企业的物资管理之中。 　　那么该如何规避这种国有企业物资管理一统就死,一放就乱的通病,转换个角度而言,即如何正确处理好集中管理和辅助生产之间的矛盾,切实辅助好生产,做到统而不死,放而不乱,这是摆在每一个油田物资管理者的一大难题。笔者经过数年研究,并结合实际工作中的体会,试做以下探讨。 　　一、若要正确处理好集中管理与辅助生产之间的矛盾,应解决几个认识层面上的问题 　　1.集中管理绝不是目的。集中管理不是目的,仅仅是手段。如何辅助好生产、服务好生产才是集中管理的最终目的所在。一切偏离辅助生产的集中管理举措都是错误的,必须予以及时纠正。物资供应处作为油田生产的辅助单位,保证生产物资及时供应是最基本要务;否则,降本、增效、创新、精细管理等一切举措均是空中楼阁、不切实际。 　　2.集中管理绝不等同于集中权力。集中管理不是单纯的集中采购,更不是集中权力。因此作为物资集中管理的实施部门,物资供应处必须坚持把业务职能定好位:一是充分发挥组织职能,通过有序的组织,搭建一个业务平台,发挥局技术部门、管理部门,尤其是生产用户单位的作用,共同参与决策大宗物资的采购渠道、采购???式和采购价格;二是制定一套切实可行的操作规程,在保证各二级单位零星急用物资自购满足内、外生产需要的前提下,符合集团公司、油田相关要求,规避风险;三是组织好对各二级单位管理基础、自购工作的指导、监管。 　　3.集中管理绝不能照抄照搬机械执行。集中管理是中国石化集团公司物资管理统一要求,中原油田作为其下属企业必须执行,但有个执行方式的问题。中原油田实施“走出去战略”已十余个年头,外部市场所占份额以及其生产经营的特殊性,在集团公司上下已形成共识,若一味机械执行“围墙”里的物资集中管理模式,势必会阻碍限制外部生产。因此,应加强与集团公司主管部门的沟通,争取更多的特殊政策,以满足当前油田外部生产的特殊需要。如:对油田外部生产急需、甲方指定、工农关系等特殊需求物资,ERP线下签订合同、结算等。 　　二、若要正确处理好集中管理与辅助生产之间的矛盾,应解决几个操作层面上的问题 　　1.解决政策执行力问题。由于油田物资管理体制调整前存在的政出多门,职能、管理交叉等问题没有完全解决,致使一些管理政策执行力不到位,搞形式,走过场,“严格不起来,落实不下去”的问题仍然存在,出现诸如执行滞后、敷衍执行、选择性执行等现象,严重影响政策的执行效果。更有甚者,个别单位出于局部利益的需要,滥用政策决策,任意扩大或缩小政策的使用范围对象,采取“上有政策,下有对策”的做法,使执行偏离了政策决策本来的精神,内容出现严重的偏差。笔者认为,简洁高效的制度是提高执行力的保障。首先应集中系统管理精英认真梳理现行制度,该废止的立即废止;其次要简化业务流程,使操作更为简便快捷;再者改变目前流于形式的定期考核为日常采购后评价以及执行力抽查;最后引入6西格玛管理机制,内部集中专家成立专门研究小组,主要职责是常年在基层巡视蹲点,发现问题,及时反馈,成立课题,组织解决方案,主抓政策执行,形成良性的闭路循环过程。 　　2.解决内、外部分制问题。油田内、外部生产经营模式有着本质上的区别,物资管理方面若仍延续着管理、操作、考核等一套制度“一统天下”,显然有着局限性。坚持内外有别,对症下药,一把钥匙开一把锁,在油田整体集中管理统一前提下,针对不同的模式、不同的地域、不同的甲方分别制订不同的管理政策、操作、考核机制,确保促进生产管理需要。2010年,针对新疆塔里木中原钻井公司外部特殊性,出台了《塔里木中原钻井公司物资管理办法》,目前运行情况良好,在满足生产需要基础上,兼顾了外部生产的特殊性,加强了其自身管理。 　　3.解决业务单元效率问题。效率问题不是孤立的,是依靠良好的