第四篇组织2012.pptVIP

2、 矩阵型和项目型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个有项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。 特点1）创造了双重指挥链，违背统一指挥原则 2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 （3）两位经理共同享有职权—— 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力 优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗 两种结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间 3.内部自治单位 ：是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 特点：内部自治单位结构不会有事业部型结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。 4.无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。 特点：取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。 “边界” 的含义 横向边界是由工作专门化和部门化形成的。 纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果。 外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 取消边界的手段 通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界；通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界；通过与供应商建立战略联盟取消组织的外部边界。 5.学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。 特点：员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。 学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面 2010 * 2010 2010 第九章 组织 第一节 组织结构的定义 1、组织设计的基本概念 组织结构： 就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织设计： 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。 这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 2、、组织设计的六要素 (基本原则） (1) 工作专门化（劳动分工原则） 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。 劳动分工程度 劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。 （2）部门化 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 1) 职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化 : 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化:按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 4) 地区部门化: 按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 (3) 指挥链（统一指挥原则） 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的