招聘选拔与绩效管理(细致经典)193p.pptVIP

如何开展有效招聘（B版） 基于有效选拔人员， 解决企业招聘用人的思考 简介： 赵瑞银（江苏南京市人） 工商管理硕士 MBA-DBA 课程讲师 国家高级企业培训师 专业人才测评执业资格 IPCA注册高级人力资源管理师 高级人力资源管理师国际执业资格 苏州市劳动和社会保障局特聘企业培训讲师 人力资源和社会保障部中国职协国家高级企业培训师项目师资 学习思考方向： 员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略） 员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案） 如何有效开展招聘选拔 （从传统识相到现代技术的思考） 绩效考核方案制定策略 （基于能力开发和业绩提升考量） 非人资专业者的人力资源观 （面向高层的人力资源观念） 中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧） 传统易经国学文化探讨 （对日常识人、企业活动的影响） 人力资源管理中的三个思路 人力资源管理的终极目标： 将合适的人放在合适的位置上做正确的事。 人力资源的管理思路出现了三个分支： 基于胜任能力的人力资源管理(素质模型)、 基于职事匹配的人力资源管理(职岗说明书) 基于绩效目标的人力资源管理 (BSC .KPI) 实现企业经营目标和社会责任的关键---人 选准人----招聘选拔----合适的、对的而不是贵的 用对人----人职匹配----胜任的、好的而不是平庸 管住人----中庸之道----制度的、纲的而不是关系 决策用人是企业最大的风险解决风险的关键是有效招聘 招聘----恰当的渠道对号恰当的岗位 招聘----恰当的方式面对恰当的对象 选人----只选对的，不选贵的 选人----优者优惠，庸者昂贵 选人----只管匹配，不留错位 招聘者的责任： --------------认清本相，选好人，选对人 一、招聘与配置环节 招聘流程要熟悉 招聘原则要知道 人员配置原理要清楚人员配置确立关注因素要清晰 一个案例的启迪 A老板想开除三个人，这三个人的缺点是： 甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。 B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做 财务；丙做保卫。 过了一年， A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得咋么样?” B老板说：“干得都很出色” A老板觉得很奇怪， B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。 招聘环境图示 3-2、四类状况定配置 人员配置的概念 指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 3-3、需求特性定配置 1. 招聘是现代组织的一个主要功能 组织初创：人员招聘是成败关键 组织扩张期：人力资源需求旺盛 组织稳定期：人力资源结构性失衡，表现为退休、离 职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。 组织老化衰退期：人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。 2. 招聘需求产生原因： 自然减员、业务扩大、人与事不匹配 二、招聘准备环节 一、工作分析----职务说明书—明确企业诉求 二、胜任能力分析----素质模型—考察是否胜任 三、招聘程序和策略----总结和针对性考量 四、招聘渠道分析与选择---成本和有效性考量  观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法 招聘渠道分析与选择 招聘方法 内外招聘分析 招聘有效性比较 2、招聘途径：内部招聘与外部招聘 三、 招聘实施环节 人员选拔的内容要清楚 人员选拔的方法（5种）会选择运用 ------面试法的步骤与注意点 面试识人基本功要扎实 人员选择的方法与应用一、人员选拔及主要内容： 人员选拔测评主要内容 1）能力因素：一般能力和特殊能力 2）个人风格因素：气质、性格、行为风格 3）动力因素： 兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型 动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。 价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治， 宗教型。 4）学业成就与经验 二、人员选拔的主要方法： 1）笔试方法： 主要测试基础知识和素质能力 优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的