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国际工程承包中规模与效益问题 　　一切商业活动都应以效益为中心，国际工程承包也应如此。但在现实中，很多国内公司不惜以牺牲效益为代价，通过低价竞标而获取合同，企业规模扩大而效益下降，一些公司因为低价而亏损严重，不得不继续以低价拿项目以掩盖亏损，从而使得经营进入恶性循环。如果我们不能够清醒地认识到这一问题，一味追求规模，我们在国际上的处境将令人堪忧。 　　 　　一、 常见的几个误区 　　 　　讨论国际工程承包的效益与规模问题，必须澄清几个误区： 　　 　　（一）理解的误区：规模可以带来效益 　　一些公司对外经营时认为有规模就有效益，做大了也就做强了，其结果是强调规模而忽视效益。前几年各国际公司均提出要做大作强，很多人把重点放在大上，到处开花结果，随意承接项目，摊子搞得很大但效益并不明显，有些公司的个别项目甚至出现了较大的亏损。不少公司认识到了这个问题，于是“做大做强”改成了“做强做大”，但很多人并没有真正理解“强”与“大”的真实含义，在考核上仍然以大为好，仍然通过压指标上规模，以为有规模就有效益，导致不少机构为了完成指标而低价承接项目，有的项目成交半年却开不了工，有些项目工期尚未结束，但效益已经令人堪忧。 　　 　　（二）指标的误区：规模是硬指标，效益是软指标 　　当前国际工程承包中的统计口径是成交额和营业额，公司的排名也是按规模来的，所以很多公司认为规模比效益重要，规模大面上有光，效益好不好没有人知道，所以很多公司一味盲目承接新项目，以确保在国内外排名中的位置。 　　 　　（三）上缴的误区：是否是利润上缴 　　很多公司每年都会开海外工作会议，并根据上年指标完成的情况排定机构的名次，并以此为依据确定驻外经理上年的年薪兑现，指标一般包括成交额、营业额和上缴利润，可是，很多机构并没有以审计为依据确定利润指标，有些驻外机构明明是亏损的，但却有上缴；有些机构根本就没有项目，其经理也承诺当年上缴一定数额的利润，这确实令人费解。这些不经过审计确认而上缴的利润来源不明，长此以往，企业经营将会卷入恶性循环，驻外机构为了上缴不得不低价拿项目或不断以规模扩大为借口要求总部扩大投入，亏损的窟窿越来越大。中国公司过去在中东已经为此吃尽了苦头。 　　 　　（四）考核的误区：经理的级别与机构规模的关系 　　目前很多公司将驻外机构分为事业型机构、营销型机构及代表处（办事处），确定驻外经理的级别与待遇也相应地与机构类型相关，一般情况下，大的机构经理级别较高、个人待遇较好，也更容易得到升迁的机会。很多总公司对驻外机构的考核并不考虑开拓市场的难易情况、市场容量大小、总部投入大小等因素，而往往以驻外机构现有规模为评价标准。其结果是不少机构尽可能多地拿项目争取总部投入，从而达到提高机构级别和个人待遇的目的。这就误导了一些机构的负责人，于是就有了前面所说的承接项目不计效益，承接项目后要求总部投资，总部被少数驻外机构牵着鼻子走。更有的机构负责人因所谓的成绩而得到提拔重用，后任经理却发现该机构隐藏着极大的风险。这都是由于考核中存在误区所引起的， 　　 　　二、为什么要以效益为中心？ 　　 　　（一）企业长期发展的需要 　　企业是商业机构而非慈善机构，在商言商这是不变的道理，尽管企业有时会为了长期利益而承受暂时的亏损，但终究要以赢利为目的，企业的发展是以效益为基础的，没有效益的企业是不能够持久的。 　　 　　（二）国际竞争环境的要求 　　企业在国外竞争，受当地政策、法律的影响，情况非常复杂，风险较大，可控性不强，应尽可能使每个项目都有效益，这一点与国内经营非常不同。 　　 　　（三）竞争残酷性的要求 　　国际承包是在他人的土地上与驻在国承包商及其他国际大承包商展开的一种面对面的竞争，这种竞争的残酷性是可想而知的。由于自身的不足，我国工程承包企业取胜唯一的法宝就是低价竞标，但低价竞标的风险是显而易见的，中国公司普遍存在人员素质较低、外语水平不高，合同管理能力不强的问题，低价中标在以中国工人为主的施工环境中尚能有一定作为，如果东道国不允许外国工人就业，施工要靠当地工人完成时工程承包企业往往显得力不从心，稍不注意就会造成大的亏损。例如，一家中资公司在刚进入菲律宾市场时以600万美元的低价承接了一个本应是800万美元的公路项目，由于与当地的社会关系没有处理好，项目受到干扰，道路施工拿不到石料开采证，造成很大的经济损失。所以，以效益为中心、量力而行地从事国际工程承包是竞争激烈的国际市场上的唯一选择。 　　 　　（四）工程承包自身特点的要求 　　国际工程承包中中国公司的优势和不足都十分明显，我们在施工管理上最大的特点是成建制“走出去”，公司构架、财务、施工组织自成体系，基本与东道国社会相分离，对外联络很大程度上还依靠翻译进行，