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基于价值链房地产企业战略联盟研究 　　摘要：当前，房地产企业在面临扩张与可持续成长的同时，面临着政策环境、新的市场环境以及自各方面的挑战。从价值链的角度对房地产企业的战略联盟进行探索，为房地产企业解决如何在新的形势下实现生存与发展提供相关思路。 　　关键词：价值链；房地产企业；战略联盟 　　中图分类号：F293.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）04-0128-02 　　 　　一、基于价值链角度的房地产企业发展存在的主要问题 　　1.注重融资和土地获取的房地产经营模式有待升级 　　从经营模式看，中国的房地产企业的经营过程是融资、土地获取与储备、项目开发、产品销售这样的循环过程。从房地产价值链的角度来看，这部分的主要参与者是政府、开发商、土地使用权出让方、金融机构，主要是借鉴 “香港模式”，但是和香港有不同之处，香港特殊的背景是香港政府高度垄断土地，大开发商高度垄断市场，政府不断以土地经营来维持它的财政，开发商垄断市场，把房价提高转嫁给消费者。在这种模式下，土地成本不断高涨，对于大部分房地产企业而言，融资和土地获取成为制约企业长远发展的两个关键因素。房地产企业当前的经营模式往往是用耗费大部分自有资金拿地，随着土地价格的不断上涨，企业进入下一个开发周期后再次拿地的成本就可能成倍增长。这种模式会导致企业发生资金紧张、土地储备困难等问题，从而直接影响企业的可持续发展。 　　2.房地产企业的内部管理模式和管理水平低 　　当前中国房地产企业从总体上看依然是粗放型的管理。一是管理模式上没有“精耕细作”。中小房地产企业占房地产企业总数的90%以上，而这些中小企业中又以家族企业为主。大部分的家族企业受到先天因素的影响，“人治”现象普遍。企业管理在管理模式上的设计上通常会思考职能管理模式、项目公司模式、矩阵管理模式相应的优势和劣势，但是在实际的运用过程中缺乏执行力度或产生某种扭曲。二是控制风险能力不足。在房地产市场外部发展出现激烈变化的情况，房地产企业也都意识到变革的重要性，特别是企业管理需要进行升级。但企业面对外部生存环???的巨大考验，对自身管理模式变革的把控能力又存在问题。企业自身风险控制机制缺乏，很多企业也是陷入“不变革是等死，主动变革是找死”的困境中。三是没有明确的经营战略和核心竞争力。大部分房地产企业并没有做到专业化，核心竞争力的培养和定位不明，既做房产又作地产，而且不分档次、不分区位、不分用途，什么项目都做。“全能开发商”随处可见，其内部管理上互相重叠交叉，开发模式没有创新，抗风险能力下降，通常是一年、两年一个开发周期过去后，很多这样的企业也便悄然消失。 　　3.房地产企业融资途径相对有限 　　当前，中国房地产企业的融资结构相对单一，开发资金70%左右直接或间接来自于银行，企业对银行的依赖程度非常高。除银行贷款之外的融资方式所占比例仅占20%～30%，例如房地产信托只是房地产企业资金来源的很小一部分，所占比例为1%，目前债券融资占房地产企业全部资金的比例不足1%，虽然偏好股权融资的企业不在少数，但目前房地产上市企业占房地产企业总数还不到1%。造成中国房地产企业融资结构单一的原因主要是房地产企业的融资途径单一和企业的融资理念的落后。 　　4.房地产企业发展地域依赖性高 　　房地产企业进行跨区域经营拓展后，往往出现社会资源、管理资源、人力资源等都跟不上企业发展的客观要求。其一，因为中国房地产企业的发展主要仍属于资源推动型，无论是资金还是土地都需要企业和当地政府有较好的沟通。企业不解决此类问题就不能很好的解决这一问题。其二，房地产市场的发展带有强烈的区域性色彩。每个地区的人口结构、收入状况、经济水平、文化背景都不同，导致各地的房地产市场也表现出迥然不同的特点。同时中国对外开放力度进一步加大，世界级的房地产公司陆续进入内地。这些企业携先进的管理技术和市场开发经验在市场布局和战略选择上比国内企业更有优势。国内房地产企业如万科、保利、首创等企业都已经全国布局，占领战略区域，但更多的企业还没有走出来。 　　二、房地产企业战略联盟的模式 　　房地产企业战略联盟是指两个以上的房地产企业出于对整个（或局部）市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。其特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。房地产企业的联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，而应该从整个价值链的角度进行思考，涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部品生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系，从企业战略联盟联盟其模式的选择方向可以从以下