小议跨国公司中外文化冲突.docVIP

小议跨国公司中外文化冲突 　　 【摘 要】在世界经济全球化的背景下，随着跨国公司的快速发展，人们逐渐认识到文化差异会引发跨国公司一系列的文化冲突，进而导致公司出现管理危机。文章通过分析跨国公司中存在的文化冲突问题，探究文化冲突形成的原因并为促进跨国公司异质文化的融合提供了一些参考性建议，并就跨国公司在中国的文化冲突以及中国公司在国外的文化冲突分别结合实例加以分析。 　　 【关键词】跨国公司；文化冲突；策略 　　 一、文化冲突及其成因 　　 文化冲突是指两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。文化的产生是以人的生命体验和生存经验为基础的。不同生存环境的刺激和作用，造成了人们对自身及自身以外的世界的不同感受与看法，而处在相同生存环境里的人，又会形成许多共同的感受和经验。在封闭的生存环境里，这些共同的东西是产生部落或者??落文化的基础。随着历史的发展，部落或者村落之间人们的各种联系不断增多，封闭的状态逐渐就会被打破。人们带着自己所处的环境里所形成的感受、认识，习惯等互相交往，必然要产生冲突和磨擦。所以，文化的冲突是由文化的“先天性”或者文化的本性所决定的，是文化在不断发展过程中不可避免的一种必然现象。文化冲突具有“破坏性”的一面，也具有“建设性”的意义。本文主要是针对文化冲突的“破坏性”一面进行分析，了解其成因并提出相应的解决对策。文化冲突的主要起因有如下几个方面： 　　 1．种族优越感。种族优越感是指新进入某文化区域的跨国公司管理人员，由于认定自己的种族优于其他民族，认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越，处处以自我为中心，总是将自己的观点强加给东道国的员工而不考虑员工的感受及接受程度。 　　 2．管理方式不当。文化模式的多样性决定了企业管理模式的多样性，而企业管理模式的发展又固化了文化之间的差异。由于企业管理模式多样性的存在，在一国被证明是最好的管理方法，在另一个国家却不一定适用。因此，真正有效的管理方法应该与当时当地的具体情况相适应，特别是与东道国的文化相适应。 　　 3．沟通不当。沟通是人际之间或群体之间信息传递的过程。由于障碍的客观存在，如语言障碍或椎语言障碍，人们对时间、空间、风俗习惯、价值观等的认识有所不同，因而充分沟通往往有一定的难度，也容易因此产生沟通误会。 　　 4．价值观和行为方式的差异。由于不同国家和地区的文化背景和价值观不同，来自不同国家的员工就具有不同的思想、作风、价值观念和行为准则，他们对同一事物就会有不同的认知，并会对不同的认知采取不同的行为。在跨国公司的经营活动中，当两种文化要进行整合时，由于管理层之间、员工之间价值观和行为方式的巨大差异就会引起冲突。 　　 二、跨国公司在华的文化冲突 　　 东华大学与美国路易斯安那大学合作研究调查了140份样本，均为跨国公司中与外方经理有直接工作接触的中方中高级管理职员（其中139份为上海的样本），样本遍布在48家跨国公司中，以避免样本的过分集中。当被问到跨国公司中是否存在冲突时，在被调查的140人当中，有111人认为存在因文化差异而引发的冲突，占回答人数的82.2％；认为不存在冲突或冲突不明显的有24人，占17.8％；有5人没有回答。可见，跨国公司的文化冲突问题具有普遍性。这些文化冲突主要表现在如下几个方面： 　　 1．思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。一位被调查者表示：“有些外方经理坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样他就不可能有效地管理企业。” 　　 2．行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性（例如外方人员严格按照时间表办事），遇到问题时外方人员会立即解决而中方人员往往拖到以后解决等方面。 　　 3. 管理方法上的冲突主要表现在外方管理体制强调数字化、程序化、制度化，往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等；而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。某中日合资企业的被访者认为：“日本的管理方法比较西方化，工作与管理过程都具有严密的规章制度，并且严格按照这些制度来进行。而中方人员往往不太适应这些严格的制度，在实际工作中也不能严格地按照规定来操作。在这方面，中外人员经常会产生一些误解和矛盾。” 　　 4. 评价及激励体系上的冲突主要表现在绩效评估、人员激励等方面。最集中的表现就是外方对员工的评价“只看结果不看过程”；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想、道德等方面的表现以及工作的过程