换帅戴尔遭遇22岁天花板.docVIP

换帅戴尔遭遇22岁天花板 　　 　　2月1日，戴尔公司突然宣布，其创始人和董事长迈克尔?戴尔取代凯文?罗林斯担任公司CEO职务。 　　在此前的两个季度，戴尔蝉联多时的全球第一大PC厂商地位已被惠普夺去。重出江湖的迈克尔?戴尔能否力挽狂澜，目前还是一个未知数。 　　虽然亚太区仍然有不错的表现，但外界似乎认为戴尔的增长较过去放缓了，22岁的戴尔公司是否遇到了成长的天花板？ 　　 　　迈克尔复出 　　 　　年轻的硅谷很有些传统。例如，创始人在创业之前往往从大学或者至少在研究生阶段辍学；一旦公司失去了年轻的活力，创业者就该退隐，静观公司的困境，但几年后再以拯救者的身份重新归来。苹果公司的史蒂夫?乔布斯是如此，而且效果显著；Gateway的创立者也如法炮制。现在，迈克尔?戴尔意识到，是该他重出江湖的时候了。 　　2月1日，戴尔公司发布消息称，创始人迈克尔?戴尔接替凯文?罗林斯出任CEO一职，迈克尔?戴尔还继续担任公司董事会主席。CEO下课一般多跟业绩有关，尽管不少人对罗林斯深感同情，认为他是戴尔公司最近一系列不佳表现的替罪羊。2004年7月接过戴尔指挥棒的罗林斯看起来作风严谨，他会拉小提琴，沉默寡言，是摩门教徒和禁酒主义者。 　　但资本只相信业绩。虽然全年销量仍是全球老大，但在2006年第四季度，戴尔已将老大地位拱手让给宿敌惠普。与此同时，戴尔的利润也出现了自1984年以来的首次下滑。在2006年全年的业绩增长率上，惠普为19%，戴尔则不足4%。 　　在戴尔的历年历季同期财报中，总营业额、营运收入、净利润及每股收益等几个指标都呈现上升趋势，唯一下降的只有一个指标，就是股价。在戴尔的投资者关系网站上，有一个对比反映3年来股票市场价格的表格，从该表格中可以看出，2004年戴尔收盘价为每股33.44美元，2005年为41.06美元，2006年为29.26美元。 　　两年多前，迈克尔?戴尔将冲击800亿美元销售目标的期望寄托在了凯文?罗林斯身上。而现在，戴尔需要从头审视公司：供应商们抱怨戴尔不再像过去那样时刻关注存货清单及时批应，工程师同样感到和罗林斯有距离，赖以生存的直销模式越来越无法带给用户最好的体验…… 　　戴尔公司面临的这些问题，看来不是罗林斯能够解决的。所以他只能选择离职。 　　迈克尔?戴尔的复出，为处在困境中的戴尔公司注入了一针强心剂。在消息宣布后，戴尔公司股票上涨了4%。然而戴尔的复出能否为公司带来咸鱼翻身的“第二春”，现在还未可而知。因为随着全球PC市场重心向新兴国家转移，昔日让戴尔名声大振的电脑产业已经悄然变脸。 　　尤其是近一两年来，HP、联想个性电脑的推出，戴尔深陷与HP、联想的竞争旋涡，其最初因直销独树一帜的销售业绩受到了挑战，创造利润及快速扩张正在受到局限。 　　 　　戴尔该变了 　　 　　现在，戴尔公司仍然处在增长阶段中。戴尔的模式在中国、印度赢得认可。IDC最新的报告显示，戴尔在中国的增长提高了1.2%，在印度增长了3%，在日本提高了2%，以上是戴尔在全球增长最快的市场。 　　但这并意味着戴尔没有必要改变什么。戴尔曾经非常成功的商业模式，即它的核心竞争力，在当今的竞争环境下已经不再重要，或者变得不那么重要了。简单来讲，就是戴尔的直销模式越来越不适应今天的市场需求和客观环境了。 　　而且，在后wintel时代，PC是否受欢迎的关键因素已经不仅是CPU和操作系统，应用变得越来越重要，其中包括互联网应用和通信能力、无线接入、整合3G等，而这不是戴尔这样一个不注重研发设计的企业所擅长的。 　　PC市场的竞争已经进入了第三个阶段。现在，客户（无论是个人还是企业）IT需求变化最明显的一点就是产品要有差异化。在未来的3-5年内，PC也许很快就像手机一样出现各种让人眼花缭乱的整合功能。用户越来越注重向最终的功能看齐，而不再只是简单的比较单一部件或者配置。 　　分析师们认为，当客户对功能的差异化产生了不同的需求时，戴尔传统的生产、制造并配送的模式不能很好地支撑这一点。这家靠简单配置的标准化大生产的企业并不擅长这个。 　　其次，从企业应用的角度来看，原本极高的需求价格弹性正在逐步弱化。企业在进行IT采购时，已经不只是在比较价格，服务和维护成本都会一同被权衡，客户更多地要求供应商的本地技术支持和服务能够及时响应，而这一点恰恰又是戴尔所不擅长的。由于本地伙伴相对较少，这一点在重要的中国市场尤其明显。 　　换言之，戴尔出山后是否对其直销模式做出调整其实并不重要――无论戴尔将来仍然采取直销模式，或者通过渠道进行销售，最关键的因素是要考虑能为最终客户带来什么样的增值，如果这一点把握不准的话，无论怎样变化都是毫无意义的。 　　一直以来，戴尔专注于直销模式，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远