昌盛集团“对赌协议”牺牲品.docVIP

昌盛集团“对赌协议”牺牲品 　　教训：23亿～31亿港元，这是昌盛集团预计上市融资的数目，最后不仅上市未成功，还输掉了企业的前途。 　　启示：你可以相信外资投行，但必须自己有足够的判断力和鉴别力，因为大多时候，外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼。 　　 　　如果邹锡昌不经历那次对赌失败会怎样？这个问题在广州地产界被人屡屡提起。当年那些与昌盛集团齐名的企业，富力、碧桂园、恒大，如今早已功成名就，成为众人膜拜的标杆。而这个进入广州地产界最早的大鳄，现今的处境是这样的，刚好还完了所欠的债务，企业早已被一众对手甩下，邹锡昌本人甚至也有些被人遗忘。在中国房地产业发展最为迅猛的年份里，在这个被人称为暴利的行业里，邹锡昌起了大早，却揽了个败局。更吊诡的是，置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下的一纸如“慢性毒药”的协议。 　　上市的诱惑 　　上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。做包装纸箱起家的邹锡昌选择了大胆进入此领域，以后的几年，他相继开发了天秀大厦等名盘，赶上了广州房地产的第一次热潮。 　　地产业是一个造就富豪的跑马场，也是一个容易激起人荷尔蒙分泌的大染缸。1993年7月，一马平川的邹锡昌决定实施一个更为宏伟的计划，打造广州市内规模最大、档次最高的新购物中心――中华广场。该项目预计耗资14亿元人民币，计划于2000年落成。 　　然而，天有不测风云。开工后不久，国家宏观调控，不少开发商应声而倒。好不容易熬到了1997年，“中华广场”施工进入关键时刻，却又遇上亚洲金融风暴，邹锡昌在香港融资的计划告吹。为了保住中华广场，邹锡昌一度到了砸锅卖铁的窘境：折价将3亿元买入的两层写字楼以1.8亿元贱卖。同时，他还将自己一幢豪宅以3000多万元卖出，集中资金保证“中华广场”的施工。 　　他最终熬了过来。建成后的中华广场，雄踞于广州市中心，交通网络四通八达，建筑面积达17万平方米，集购物、饮食、娱乐于一体。1999年封顶后，中华广场顿时成了商家的抢手货，仅仅1/3的商铺，销售收入就突破了6亿元。开业至今，中华广场一直保不过得到的答复是，“美国的基金投资都是这样操作的，这是惯例，持着100%的出租率和租金收缴率。 　　作为除天河城、正佳广场外的第三大购物中心，中华广一举成为广州商业地标性建筑。此时的邹锡昌，可以说是春风得意、名利双收。 　　2002年，海晟名苑的销售收入达8亿元，在北京数百个房地产项目中名列第四。2006年下半年，邹锡昌又斥资7亿元在太原、中山、侯马等城市跑马圈地。 　　此时邹锡昌的地产王国达到了鼎盛时期，旗下公司广州中华广场、广州市盈富创展投资有限公司、北京海晟房地产开发有限公司各据一方。 　　然而，邹锡昌的内心却并不平静。 　　中华广场每年租金过亿，像收银机一样为昌盛集团带来滚滚财流，但回想起这一路的经历，邹锡昌依旧心有余悸。另一方面，和他差不多同期发迹的那一批企业，大多已经上市，作为广州地产界的首吃螃蟹者，他经常被问及“老邹，大家都上市了，你的企业怎么还不上市？”这让他觉得很没有面子。 　　尽管这个时候，邹锡昌并不缺钱了，但他还是做出引进战略投资者决定上市的决定。昌盛集团由其100%控股，他认为上市可以让企业有足够的现金流，其次在上市的过程中，引进一个战略投资者可以规范公司的治理结构。 　　昌盛集团的上市之路由此定调 　　对赌协议 　　得知昌盛集团有意引进战略投资者后，高盛、美林、摩根士丹利、德意志和雷曼兄弟五大投行几乎都找上门来。邹最终选择了高盛。虽然高盛出价不是最高的，但在邹看来，高盛是全球最大的投行，总裁是美国财政部部长鲍尔森，之前做过的那些成功的大项目，个个声名在外；二来当时亚太区总裁Kevien Zhang向他承诺，只要跟高盛的名字沾边，上市是绝对没有问题的。 　　2006 年12 月1 8日， 昌盛集团与高盛旗下创投基金GSSIA 签订协议，向后者发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%，约占当时已发行股本的12%左右。 　　同时，双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集团没有在债券的年期内进行首次公开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛集团未能在年期内偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计算。 　　这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市失败，对任何一家公司几乎都足以致命。邹锡昌一度也提出质疑，商铺，销售收入就突破了6亿元。开业至今，中华广场一直保不过得到的答复是，“美国的基金投资都是这样操作的，这是惯例，持着100%的出租率和租金收缴率。不可能上市不成功的。” 　　看准一家质地不错的公司，给其投钱，获得部分股权，再对其精场一