格力空调国际化秘诀.docVIP

格力空调国际化秘诀 　　在价值链分解基础上，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。 　　 　　走出去，成就国际化格力 　　 　　1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。 　　这一巨大的市场优势和发展前景，促使格力在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂。 　　随着市场的扩大，格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万美元。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力??调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。 　　但格力并没有立刻将巴西的成功模式照搬到其他国家，在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不是在这些国家投资建厂。格力总裁董明珠这样认为：“当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。如印度、土尔其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制的风险。” 　　董明珠还认为：“一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。” 　　当许多人把廉价的中国商品视如洪水猛兽，甚至有人形容：“中国企业走过的地方寸草不生”时，格力的成功经验是对这种言论的最有力的回击。格力已经成为当地的第二大品牌，格力在海外市场的桥头堡――巴西工厂已稳如泰山，巴西政府向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调。 　　 　　参与分工，迎接产业大转移 　　 　　格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和多层次新型国际分工之需要。 　　首先，多元化、多层次的新型国际分工正在形成。 　　一方面，传统的国际分工格局并没有完全退出历史舞台。无论水平型分工还是垂直型分工形成的国际贸易额，仍在世界贸易总额中占有举足轻重的地位。与此相适应，发达工业国在国际分工和国际贸易中的垄断地位，以及发展中国家的被动地位并没有得到根本性改变。 　　工业发达国之间水平型分工依然存在，由于生产结构相似，经济水平相近，水平型分工在发达国家之间仍有广阔发展空间，因此水平型分工所推动的发达国之间的国际贸易在世界贸易总额中仍占据相当大比例。 　　与此同时，发达国与发展中国家之间垂直型分工也依然存在。许多发展中国家仍然以出口资源性初级产品为主，以进口发达国的工业制成品为主。由于生产力落后，经济发展水平低，发展中国家仍然没有改变在国际分工中的被动地位。 　　另一方面，新兴工业化国家和地区的出现，加剧了国际分工多元化、多层次局面的形成。由于积极参与国际产业转移，在推动本国贸易发展和加大世界贸易总额的同时，也使它们在国际贸易排位大大提前。 　　在环太平洋经济圈内，亚洲“四小龙”、东盟、中国等国家和地区经济的崛起，使它们很快跻身于国际产业转移的浪潮中，并且发挥重要作用。如香港在20世纪70年代，接受从日本转移的塑料制品业、纺织印染业、电子零件等产业后，迅速提升了产业结构和工艺技术水平。到80年代，趁中国改革开放大好形势，首先把这些产业转移到珠江三角洲一带，随后又转移到长江三角洲一带，香港企业家们灵敏的商业嗅觉，使他们在获得经济利益同时，提升了香港产业结构。这种国际分工多元化、多层次的结果，推动了国际贸易在圈内的发展，并使互相间经济和贸易联系更加密切。 　　其次，价值链的分工，成为新型国际分工的一种主要形式。 　　在国际产业转移的推动下，一国的竞争优势不仅仅体现在某个特定产业或某项特定产品上，而是更多地体现在同一产业的价值链中和同一产品的价值链各个环节或工序上。在价值链分解基础上，技术密集型产业有它劳动密集型环节（如高科技产品的加工装配环节），劳动密集型产业有它知识技术密集环节（如服装产业的服装设计环节），每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。只有这样，企业才能获得相对多的比较优势。 　　 　　因地制宜，铸造全球价值链 　　 　　无论同一产业内水平型分工，还是同一产品内不