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银川橡胶厂并购后战略分析 　　摘要：用并购后企业的发展战略指导并购活动，将会减少并购的机会主义，确保企业并购成功。而企业并购后的战略整合的基础是并购后的战略分析。因此，通过对银川橡胶厂并购前后外部环境的经济因素、轮胎产业政策、企业竞争因素、技术因素及内部环境的管理能力、生产运作、研究开发、市场营销等内外部战略态势分析，为并购后的战略整合提供必要的理论基础。 　　关键词：并购；战略；整合 　　中图分类号：F830.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）13-0081-02 　　 　　并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物等资源，实现企业总目标的整体谋划。 　　一、外部环境分析 　　1.经济因素。截至2002年，中国汽车产量突破325万辆，跃居世界第五位；高速公路里程达2.52万公里，跃居世界第二位。公路建设和汽车工业的迅猛发展，拉动轮胎行业高速发展。2002年中国轮胎产量（包括摩托车胎）为16 046.1万条，比上年增加20.14%，居世界第三，并接近位居第二的日本；其中子午轮胎产量4 881.7万条，比上年增加25.57%，占轮胎总量的30.42%左右。 　　2.产业政策。由于影响到国家的经济安全和国防安全，轮胎一直都被当做战略物资看待，开发程度较低。1996年国家计委、国家经贸委、化工部曾共同对子午线轮胎的发展制定了一个原则，即子午线轮胎外商不能控股。随着中国加入WTO和改革开放的深入，在国有企业战略性调整中，并购国企已没有政策性障碍。2002年年末陆续出台的《利用外资改组国有企业暂行规定》和《外国投资者并购境内企业暂行规定》等条例，给外资公司并购国有轮胎企业创造了良好的环境，提高了外企和民营企业参与对国有企业不良资产重组的可能性和积极性，促进了外资轮胎企业在中国实施低成本扩张。 　　3.竞争因素。随着国外汽车生产巨头纷纷抢滩中国，国内轮胎行业将成为全球汽车配套工业企业争夺的焦点。其中轮胎业未来发展的主流产品子午线轮胎市场的争夺将进一步加剧，目前，米其林、固特异、普利司通等???中国投资的合资企业的产品都是子午线产品，占了国内子午线轮胎市场60%以上的份额。商机的无限扩大，外资轮胎巨头争夺中国市场的竞更加剧烈。 　　4.技术因素。随着轮胎工业的发展，智能型轮胎、安全环保轮胎、绿色轮胎、超低滚动阻力轮胎、高速轮胎等新产品层出不穷，迫使轮胎企业要加大科技投入，增强自主开发能力。如大公司、大集团建立自己的研发中心，与高等院校、科研院所联合开发，消化吸收世界轮胎工业的先进设计理念和制造工艺，进行技术改造。上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司、三角集团有公司与北京橡胶工业研究设计院、同济大学、上海交通大学等科研院所和高等院校合作，联合开发新产品，建立自己的研发中心 。 　　二、内部环境分析 　　1.管理能力。在41年的发展历程中，银川橡胶厂曾走过了辉煌，同时由于国营企业吃大锅饭的机制及市场竞争的激烈，企业陷入困境。没有独立设置装备动力部门而只是在制造部下设维修处，从而导致维修和生产部门的职责不清。公司没有独立设生管部门，制造部的年度生产计划、月度生产计划都有本部门编制，从而未能形成有效的管理监督机制。 　　在质量管理方面，公司通过了ISO9001（2000版）质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证和轮胎产品强制性安全认证（3C认证），民用轮胎获得美国交通部DOT安全认证，子午轮胎获欧洲E-mark认证，11个规格航空轮胎获中国航空总局CCAR-TSOA适航认证。因为没有独立的品保部门，弱化了轮胎的品质管理。公司缺乏激励机制，生产员工质量意识不高，从而导致轮胎质量不稳定，长城轮胎在市场销售量逐年递减，而斜交轮胎存在大量的积压。 　　在激励措施上，公司现行的激励机制基本沿用传统的国企方式，如岗位津贴、发放奖金和提升职务等；没有定期的任务考核及工作质量考核。岗位工资差别不大，技术人员、管理人员工资在同行业普遍偏低，部分优秀员工外流。 　　2.生产运作。银川橡胶厂建有大跨度、全封闭一体化的现代化生产厂房，并从德国、美国、荷兰等引进GK450密炼机、钢丝帘布压延机、四工位自动成型机，X光检测机，门尼黏度检测仪等关键生产及检测设备，主要产品包括工程轮胎、载重轮胎、轻卡轮胎、农用轮胎、航空轮胎、航空翻新轮胎和半钢子午线轮胎等八大系列轮胎146个规格255个品种。年产尼龙斜胶胎200万套，半钢子午胎130万套、全钢子午胎40万套的生产能力。几十年的轮胎行业的经验，从而形成了成熟的轮胎生产技术和生产工艺。 　　3.研究开发。银川橡胶厂没有建立自己的研发中心，忽视产品研发工作，因此未能在激