星河国际项目合约规划报告.doc

【常州·星河国际四期七区】项目 合约规划报告 编 制：李亚、吴知渊 日期：2015.8.5 审 核：王文革 日期： 审 批：张林洲 日期： 目 录 项目概述 合约规划综述 目的 总体思路 时间节点控制思路 售楼处样板房安排 不利因素分析及应对措施 具体采购规划方案 采购规划方案概述 主要采购项目规划详述 建安成本控制计划 建安成本控制目标 建安成本控制重点 建安成本控制措施 总结 附件 1、《星河国际四期七区项目合约规划明细表》 2、《星河国际四期七区项目合约边界划分》 【常州·星河国际四期七区】项目合约规划报告 一、项目概述 【常州·星河国际四期七区】项目东为玉塘路，北侧为定安西路，社桥路东北角为国际四期七区，社桥路西侧为国际四期八区。八区西侧为长沟河。用地面积为：52913.5㎡，总建筑面积为174646.88㎡，其中地上建筑面积约138259.18平方米，地下建筑面积约36387.70平方米。四期（七区）项目由8幢24-33层高层住宅及配套服务房、商铺组成。容积率2.57。计划于2015年8月开工建设，计划于2017年10月竣工（总建筑面积174646.88m2，可售面积135102.22m2）。 本项目建安费用初步估算为57557.82万元（含内配套）。 二、合约规划综述 （一）目的 本项目以普通高层住宅建筑为主、毛坯交楼标准，采购项目类型相对简单、整体工期合理，但为满足项目开盘节点及优展区开放，前期工程采购（土方、桩基、监理、总包、展示区景观、样板房装修等）较为集中、且采购时限要求较高，故必须在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系和采购工作计划，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 本项目目标成本控制指标：3811.85元/m2（按可售面积）。 （设计及工程类）合约控制数量：≤115 （二）总体思路 为有限控制成本和施工管理，本项目拟采用总承包+专业分包的管理模式。总承包商承担的主要工作是主体结构施工、内外粗装饰、强电及给排水工程等施工，并承担对指定专业分包商现场全面管理的责任。根据公司开发计划计和本项目特点，总承包工程设2个标段施工，（6、7、8号楼、商业S2#、S3#及附属地下车库为Ⅰ标段； 1、2、3、4、5号楼、商业S1#及附属地下车库为Ⅱ标段）。 专业分包：为提高采购效率、降低现场管理协调成本，严格控制专业分包合约数量及认质认价材料设备。专业分包项目的采购将根据设计、工程进度，结合工程造价等情况，如果具备（与其它项目）统一招标条件，则一次采购。根据项目工程量情况及拟邀请投标人实力、资信状况，划分为一个或多个标段。 采购方式：集团战略采购（如电梯、外墙涂料）、区域战略采购（精装修材料设备）和招标（议标）采购及直接委托相结合。 招标模式按照城市公司采购控制程序进行，即采购金额≥50万元进行招标采购，50万元＞采购金额≥5万元进行议标采购，采购金额＜5万元进行直接采购，特殊情况须按流程文件要求专项报告审批。定标原则上采用综合评议的办法，结合投标单位的商务报价、技术方案、实力、业绩、人员、重视程度等因素确定中标单位，加强定标前的供方考察，确保找到性价比最佳、最适合的供应商，保证项目的顺利实施。 各专业分包，对于已出图的工程，且施工过程变更或工程量调整较少的采购项目或总价较低的采购项目，合约价款形式原则上采用工程量清单报价模式总价包干，对于无图的工程及施工过程中变更、调整可能较多不适合总价包干的工程项目（如园林景观工程）可采用定额计价的方式或暂定工程量单价包干。 （三）时间节点控制思路 本项目前期涉及开盘计划和优展区开放节点控制等要求，对合约时间节点控制要求较高，同时合约规划计划又受到设计出图计划和工程进度计划的制约。因此，本项目时间节点的控制原则为项目前期，以开盘计划和优展区开放为控制节点，倒逼相关采购项目的设计完成时间、采购需求等输入条件的确定，紧密跟踪、具备条件及时启动采购；项目推进过程中，以工程进度计划为主线，根据设计出图及样板确认计划合理确定各合约项的采购工作计划。 在工作开展之前加强与设计、项目、成本等部门的沟通，推进成本测算、材料选型、五方会审、清单编制等采购准备工作前置；随项目实际进度对合约时间节点计划进行动态调整；确保合约规划的执行不影响整体项目的实施。 （四）样板房及展示区安排 本项目实景样板房（两套）及展示区外立面（主楼4层以下）、展示区园林景观需于2016年3月1日提前展示，我部计划于2015年11月中旬完成上述相关项目（样板房精装修、展示区园林景观）的采购定标。我部将加强与设计部的前期衔接，确保上述项目的设计、定样定板工作在2015年9月底前完