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“学院派”地产逻辑 　　在现金流再度绷紧的当下，―直偏安于湖北的南国置业早已修筑了“管理”和“资金”两条栈道，以保持其长远竞争力。 　　 　　继银行贷款、股市融资两大融资渠道被切断之后，房地产信托这根地产商最后的“救命稻草”也面临被折断的危险。作为房地产信托最强销售渠道的银行已经暂停代销，信托业务的收紧无疑会进一步加剧开发商的资金压力。 　　当然也有特例。2010年接连完成四笔信托融资，今年年初再接再励又添一笔的南国置业(指“武汉南国置业股份有限公司”)显然已经做好了准备。南国置业CFO袁林在接受《首席财务宫》杂志专访时也证实了这一点。 　　“根据市场和大环境的发展趋势，CFO需要提前对公司的融资规模做出理性判断。不是融的越多越好，合理的融资规模才是最好的。”浑身充满学者气质的袁林主张地产开发经营要理性。 　　 　　转型升级 　　 　　与商业地产开发商大佬万达相比，南国置业在市场上的声音偏小。这与其长期偏安于湖北一隅不无关系。 　　南国置业成立于1998年，次年由于南湖机场被新机场取代，留下大片空地，遂被建成一个30多万平方米的大型社区。当时南国置业董事长许晓明把深圳住宅的设计理念带回湖北，社区建成后获得了空前的成功。自此南国置业一直在房地产行业继续深耕细作。 　　南国置业目前是一家商业地产开发商，主要产品线分为两条。一是专业建材卖场，当地百姓耳熟能详的大武汉家装便是这一产品线的经典作品。该项目原址曾是个破旧的建材市场，小商户开的小店铺比比皆是，显得杂乱无序。南国置业遂接手将此建成了日后武汉最大的家装卖场。南国置业通过对商户进行环保审核、成立退还中心和产品质监所为绿色家装筑起了一道防火墙，同时也得到了商户的认可。大武汉家装的成功开发运营也就成了南国置业进军商业地产的转型之作。 　　第二条产品线则是购物中心。从最早开发的南湖都会到西汇城市广场、北都城市广场，南国置业在区域购物中心的运作上越来越得心应手。 　　公司最新的产品研究集中在LifestyLe式的生活广场。作为纪念辛亥革命的重点项目，南国置业更是被政府委以重任开发首义汇项目，公司希望能够将该项目打造成武昌的新天地，成为武昌区乃至武汉市的城市客厅、城市名片。 　　尽管相比开发住宅，商业地产建设周期长、资金回笼慢、体量难以迅速扩大，但南国置业却还是坚持将商业地产作为战略主线。眼下地产行业的从业者与专家纷纷表示，商业地产将迎来“黄金10年”，南国置业在坐享无限商机的背后也将承受更多转型的压力。 　　过去10年由于房改和城市化的助推，房地产企业一路野蛮生长，开发商在获得惊人暴利的同时导致市场过热，也沉淀了各种畸形发展的问题。如变更规划、违章建筑、环保超标、物业管理不到位等。目前，国内房地产调控力度日益加强。就住宅而言，一波接一波的限购令，限制了购买和投资的需求，另一方面是持续上涨的土地价格。双面夹击之下，住宅开发商开始将目光转向商业地产。华润、保利、金地等开发商的进入进一步加剧了商业地产的竞争。 　　过去积攒的问题不断暴露在日光之下，加上新竞争对手不断抢夺市场，商业地产企业急需转型升级。袁林表示，目前竞争格局发生变化，获得资金和土地仅这两个要素不再能轻易获利。未来商业地产是否赚钱更应考验开发商的前期规划定位能力和后期的商业运营管理能力。同时，地产行业随着宏观环境的变化，精细化管理水平的高低也将逐步成为房地产企业能够持续健康发展的关键因素。从目前商业地产的竞争来看，购物中心的设计定位、施工建设、招商运营、后续管理各个环节都需要更高的管理水平。过去的“钱越多越好，地越多越好”这种单纯的盈利模式已逐步失效了。 　　事实上，商业地产开发所涉及的整条产业链都在转型。首先，商业地产开发已从北京、上海、深圳向中小城市转移。其次，商业地产的盈利模式也日益多元化。袁林表示，住宅主要用于出售，写字楼既可出租也可出售，但购物中心更希望持有。原因在于自持物业不仅可以获得租金收入还可以获得升值回报。第三，商业地产的开发流程和管理模式也开始转型升级。在袁林看来，商业地产的投融资未来对技术性分析要求更高。在投资方面，项目所在地的宏观经济状况、居民消费能力、市场竞争环境分析等宏观因素以及项目自身的规划定位、财务资源和人力资源匹配等可行性分析都会纳入评估体系，最终确定项目是否值得和能够投资。融资方面也要经过宏观和微观市场等环境的趋势分析，结合公司的资本结构安排以及项目自身现金流短缺峰值和试点合理判断与安排融资规模，以此匹配公司整体经营计划用以达成公司战略。 　　 　　优化管理 　　 　　外界环境不容乐观，南国置业显然看到了这一点。 　　就在2009年上市后不久，南国置业为了提高公司的核心竞争力和管理效益，保证商业地产多项目开发、高效运营，就组织架构做了一些调整，全面实