不是所有人都能训练成材.docVIP

不是所有人都能训练成材 　　要打造钢铁般的执行者,需要在选人、选材和选法上做到具体问题具体分析,真正做到人尽其才 　　 　　培养一个合格的执行者首先要选好“种”。很多的时候,一些管理者觉得某个部下不符合岗位的要求,但为了能够保证完成工作任务不得不去训练他。培养了三年,甚至更久的时间,最后工作质量还是不符合上级对他要求。管理者们就会发问:这到底是为什么,究竟是谁惹的“祸”? 　　 　　“祸”起选种! 　　 　　不是所有的人都可以训练的,正如不是所有的球员,都能去踢世界杯锦标赛一样。选择了不适当的、没潜力的运动员加以训练,就等于园丁选择了不优良的种子,任凭园丁流汗、流泪,甚至流血,都不能把种子培养成一个好苗子。 　　香港人对马的热情是全世界都出了名的,香港有最好的马场,有世界一流的驯马技术。试想一下,如果我们给驯马师一头驴让他训练,能训练成跑马吗?训练一头猪会是什么结果呢?很多的时候,管理者的属员不适合做跑马,但非要按千里马来训,最后抑郁的只有管理者自己。也许,这个属员适合做一头牛,而且是一头犟牛。那他可以做牛的工作,如果一定牵到跑马场去跑是不行的。所以,执行团队的训练第一步就是选择,选择远比努力重要得多,要选择合适的人,有的人在执行上是有天分的。把人选好了,培训起来也就省事多了。那么,什么样的选择谓之“好”? 　　 　　设岗选人 　　 　　对执行者的选择,是以设置的岗位来决定人员的选择,叫做只选“对”的不选“贵”的,他的岗位胜任能力与岗位相适应。不赞成高能就低职,那样会影响到职业人的发展。 　　有这样一个故事,国经战乱数年,终为一统,帝令散骑使于农事。布衣得马,使作于磨坊数载。后狼烟又起,乃招兵马于军前,迎劲敌,磨马使周围于原地,三军骇然矣! 　　军马在驴的岗位上工作,久而久之,丧失了冲锋陷阵的能力,上了战场只能原地打转。所以,对执行者选择,企业管理者在进行人员招聘和选拔的时候就要实实在在地根据岗位的要求去选择,需要什么样的人才就选择什么样的人才,而不是能力越高越好。 　　设岗选人就能够把合适的人员放在合适的岗位上,量才适用,才尽其能。这一点苏宁集团做??非常好。 　　苏宁一直坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。比方说,苏宁在招聘销售人员的时候,管理者会对应聘者的人品、能力等进行全面评估,然后对其适应岗位的技能进行考察。之所以进行这样的考察,是因为苏宁坚信“能力适度”,只有根据岗位的要求选择适合的人才,将合适的人才放在合适的岗位上,才能让其充分发挥他的价值和才能。因此,在选择人才这个事情上,苏宁董事长张近东等高层管理人员,一直都严格把关。可以说,苏宁的快速发展很大程度上得益于它在不同的岗位上选择到了好的人才,选到了好的人才,培养起来也会得心应手。 　　 　　分层选材 　　 　　很多的时候,管理者不能亲自选人,而是由人力资源部门根据岗位要求,进行配置。这样选择出来的下属往往与管理者所期望的存在差距。这时候怎么办?要根据人的特质、层次、阅历,来选择训练的题目和内容。 　　如果他有兵的潜质,那么就为其编撰“学习雷锋,做一颗永不生锈的螺丝钉”的教材;如果他有将的潜质,那么就为其指定“不当将军的士兵不是好士兵”训练科目。如果我们面对的是新入职的学生,更多的要以激励为必修课,训练他们的规则意识和规范行为;如果面对的是已有从业经验的“成手”,更多的要以管控为必修课,训练他们的忠诚意识和创新行为。 　　苏宁集团专业化的人才培养机制就是对“分层选材”的最好诠释。苏宁在对人才的培训上制定了一系列政策,对各层次员工在各体系、各岗位级别建立起独特的人才培养机制,比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。通过这一套独特而系统又极富个性的人才培养机制,量身定做每个岗位所需的专业化人才。 　　比方说,对于应届大学生,苏宁采用“1200工程”对他们进行培养,帮助他们了解相关岗位的职责要求,让他们尽快地完成职业角色的转变;对于从社会中招聘进来的成熟技术工人,则采用“千名维修技术蓝领工程”,在培训中注重技术工人的动作分解、操作训练和情景模拟,大幅度提高技术蓝领的维修水平;对百名店长的培训,主要是从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行系统的培训。我们看到,苏宁针对不同特质、不同层次、不同阅历的执行人员,采用不同的训练方式,为集团打造专业化的执行者。 　　 　　因人选法 　　 　　在很多企业中,训练的内容往往不能变更,那么这时候就要选择方法,特别是因人选法。一个高明的管理者总是用10种方法训练1个下属,而不是用1种方法训练10个下属。 　　古希腊一位著名哲学家曾经说过,“世界上没有两片完全相同的树叶”,对于较为复杂的人来说,更是