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中国企业学不像丰田症结所在 　　[摘要] “车到山前必有路，有路必有丰田车”，这是1978年开放的中国第一幅外企广告。这幅创意非凡的广告，使丰田汽车在华夏大地家喻户晓。而如今与世界同行相比，丰田公司的利润率更是稳居世界首位。有人将丰田的成功归结为其独有的生产方式――TPS。本文通过对TPS的概念及其历史的介绍，阐述了TPS在国内的应用情况，以及我国在推广TPS中存在的问题，进而提出了中国企业推行TPS的途径与策略。 　　[关键词] TPS JIT 改善 　　 　　当全球汽车业的龙头老大――通用,近年来陷于巨亏而挣扎在破产的边缘时,丰田却连年创造上百亿美元的利润,它的年平均赢利率已经多次超过美国三大汽车公司赢利的总和。从产量来看,丰田取代通用进而坐上世界汽车制造业的头把交椅已是指日可待。 　　同样是在经济相对低迷的环境下，通用碌碌无为、每况愈下，而丰田却逆势而上，进而成为全球汽车业的标杆。个中缘由，有人将其归结为丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的“一种改变世界的生产方式”――丰田生产方式（TPSToyota Production System）。 　　一、什么是TPS 　　TPS在我国又称准时生产制(JIT)或精益生产方式（LPS），起源于丰田佐吉发明的自动织布机所采用的有人字旁的自动化，形成于丰田喜一郎开创的准时化生产体系，在丰田英二精益求精、追求卓越的不懈努力下，付诸于实践并获得了世人为之惊叹的业绩。通过以大野耐一为代表的一大批丰田人的不断改进和充实，TPS得以与时俱进，发扬光大。如今，历经半个多世纪的岁月流转，TPS作为杰出、高效的经营管理典范，早已风靡世界，现已形成一套完整的管理理论与方法体系。TPS不仅可以有效应用于制造业，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业中。 　　有条不紊、行云流水般的组装线，精益求精的产品制造、创造与研究，为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心皆永续相传；通过彻底消灭多余的损耗和浪费，及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务――这便是TPS的根本所在。简单地说，TPS的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。TPS的目标是低成本、???效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；两大支柱是准时化与自动化；一大基础是指改善。 　　二、中国企业推进TPS的历史 　　早在1981年TPS便被引入中国，尤其是在汽车行业。长春一汽曾于上世纪80年代初派出一个40人的代表团，对丰田的TPS进行了现场考察学习，回来后在一汽各分厂推行。这足以证明我们学习TPS的时间不能算晚，因为即使是在日本，众多企业学习、推广TPS也不过是在石油危机之后的1973年。 　　可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后,TPS到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施,并取得了可观的成果呢?概括地说，大多数企业在推行初期都取得了一些成果，但是几乎所有的企业在初期的短暂成功后,都遇到了怎样继续深入发展TPS的问题，而所有的企业在这一问题上都出现了不同程度的止步不前，所以最终的结果就是绝大多数的企业仅学到了一些皮毛,而未能获得实质成功。 　　三、中国企业在推广TPS中存在的问题 　　1.重视局部，忽视整体 　　TPS中零库存和JIT的概念给了所有推行TPS的企业一个狂喜：因为降低库存就可以降低成本，较低的成本意味着可以有一个较高的利润，这个道理对中国的企业管理者来说显而易见。所以，几乎所有的企业实施TPS都是从推行JIT、降低库存、实行看板管理开始的。但是，TPS绝不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一，以JIT为关键环节的拉动生产是TPS的主要组成部分，但JIT是不能脱离另一支柱――人员自觉化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为，它是一个全员参与的、思想统一的、不断改进的系统过程。 　　推行TPS从局部试点开始，这种做法毫无疑问是正确的，也能很快收到成效，但绝不能仅限于局部，也不应该孤立实施。遗憾的是几乎所有的企业都没有避免陷入这一误区：重视局部，忽视整体。这恰恰是中国企业推行TPS的最大误区。 　　2.缺乏危机意识 　　TPS在一定意义上说是危机的产物。上世纪50年代初，丰田的经营状况非常糟糕，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田甚至可能被人收购，留下来的人痛定思痛，不想让悲剧重演，于是产生了TPS。强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。 　　在我国，国企领导们很少存在危机意识。这是由我国的体制决定的，我们国企领导大多是由上级主管部门任命，他们的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关。对待TPS，他们通常是