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中国企业实施导师制挑战与对策研究 　　摘要：导师制作为有利于员工和组织进步与发展的人力资源管理实践，已被西方大企业广泛应用。经分析发现目前中国企业实施导师制面临诸多挑战，而IBM的全球导师计划则实施效果卓著。因此，通过对IBM进行案例分析，借鉴其丰富多元的导师形态、结合职业生涯安排导师等特点，并结合中国企业现状，在提高对导师制的认识和承诺、根据行业和推行的目的规划导师制、完善导师制的执行计划、健全配套措施及文化软环境等方面提出对策与建议。 　　关键词：导师；导师制；全球导师计划；师徒制 　　中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1005－0892(2011)08－0073－10 　　 　　现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里?斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的调查，71％的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。 　　 　　一、企业导师制概述 　　 　　导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者(Mentee)。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。 　　导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作?效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。 　　导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作?效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作?效，进而提升组织的竞争优势。 　　近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90％，显性知识仅占10％，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。 　　 　　二、我国企业实施导师制的挑战 　　 　　在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题： 　　 　　(一)缺乏对导师制的正确认识与定位 　　首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工