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关于团队本土化几点思考 　　 摘要：当今团队管理存在诸多问题，在中国尤其表现在团队的形式化和低绩效。本文结合国内外关于团队的研究成果，主要从团队的适用性、团队的有效性、团队的定位及团队运行与高绩效等四方面思考。 　　 关键词：团队 组建要素 定位 运行 　　 　　 一、团队管理问题的提出 　　 “团队”在国内外一度盛行，提到团队，在学术研究或在企业实践中都会提及“贝尔宾的团队角色理论”、“塔克曼的团队发展阶段”、“高绩效团队”以及“信任”“凝聚力”“冲突”等与心理学等密切相关的概念。无论在人力资源的招聘环节还是在组织成员的协作中，“团队意识”都作为一项指标，对应聘者或者企业内不同部门的成员提出要求。但是在中国，尤其是中心型企业，其过分强调“团队”，往往成为一种形式，而非注重团队建设与管理，为企业整体带来的绩效。 　　 要将形式团队转变为提升组织整体绩效的有效手段，有必要通过一些诸如团队的适用性、团队的组建要件及团队的定位等基本问题的思考，对团队的动力机制和运行机制进行研究。 　　 本文结合国内外关于团队的研究成果，主要从团队的适用性、团队的有效性、团队的定位及团队运行与高绩效等四方面思考。 　　 二、团队适用性思考 　　 在我国要将团队管理到位，将其从“团队形式”转变为“团队绩效”，首先要思考“团队为什么存在”这一基本问题，认识到团队存在的理由或必要性对企业管理者思想和认知上的观念转变有非常重要的作用。同时，明确团队存在的基本价值有助于企业确定是否需要团队，即回答了团队的适用性问题。需要注意的是，在此所讲的团队为通常所讲的团队，或称“一般团队”（Regular Team）。 　　 团队作为主体，其存在理由的分析需从“个人-团队-大型组织”三者的比较得出。按照强调实践的德鲁克观点，以“个人”为单位从事企业的各项活动是有效的，尤其是知识型员工兴起，更强调以个人为出发点，进行“自我管理”。然而，随着企业活动的全球化、多元化，跨国公司的发展，企业的任务更多地体现了其复杂性、高难度性及其责任的重大性。当然，在团队没有正式产生之前，企业会以“大型组织”为单位来实施复杂的任务或项目，但基于大型组织作为一种职能架构，更强调基本职责的履行，其往往不具备完成复杂项目的技能，或根本没有动力来劳心费神地完成某一项目或任务，即使有互补的技能和充足的动力成功完成任务，但是其承担的基本职责也会由于精力的分散而不能履行，以致企业整体的运行陷入混乱状态。 　　 在以“个人”为单位和以“大型组织”为单位都不能够解决企业某些特定活动的情况下，“团队”作为连接“个人”和“大型组织”的中间链条出现，其既集中了所需人员的技能，弥补了个人技能方面的缺陷，又避免了大型组织动力的不足或基本职责不能有效履行带来的问题。简言之，团队基本上是作为一种集合了个人和大型组织的优点，弥补个人或大型组织的缺陷的“中小型组织”存在的，即通常所讲的团队产生了。 　　 在团队存在必要性的分析过程中，包含了两方面潜隐的假设。一是团队要从事的工作活动是责任重大的、复杂的、有难度的、对技能有特别要求的工作任务，即外部环境要求情境的匹配；二是团队要完成任务需要有充足的时间和资源，即团队所在企业内部条件的支持。 　　 三、团队有效性思考 　　 团队价值的实现对其构成要件提出了要求，首先需要分析团队的构成要件有哪些。基于团队适用性中提到的相关概念，可以从个人或组织的构成要件中提取对团队实现价值有效的要素。 　　 首先以“个人”作为单位进行要素提取。团队作为“中小型组织”存在，其价值实现要求员工体验工作的意义（受战略导向的目标影响）；要求员工体验对工作成果的责任（为团队成员被授权和共同担当责任）；要求员工了解工作的实际结果（被认可和赞美）。总之，从个人价值实现的要素中提取的有助于团队价值实现的要素主要有战略导向的目标、被授予的权力、共同担当的责任以及认可和赞美等4方面。 　　 其次以“大型组织”作为单位提取要素。在企业有效管理的研究中，一种普遍被接受的组织基本要素构件为彼得斯和沃特曼提出的“7S管理模型”，即包括战略、结构和制度等硬因素，以及包括作风、人员、技能和共享价值观等软因素。基于团队作为“中小型组织”存在的现实，大型组织层面的战略、结构、正规制度、技能、作风、共享价值观等要素在团队中可具体化为团队成员共同认可的目标、扁平且灵活的团队结构、弹性规范、互补的专业技能、特有的团队领导风格以及一致的承诺等。总之，从有效组织的构成要件中提取的有助于团队价值实现的要素主要有共同认可的目标、弹性约束和激励、互补的专业技能、领导风格以及一致的承诺等5方面。 　　 综合从个人价值实现和有效组织构件中提取的有利于团队价值实现的9个要素，其通过相似要素的合并（如战略导向的目标和共同认可的