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分期开发大盘中后期营销之道 ——桂芳园项目营销总结 一、市场背景 底桂芳园状况： 桂芳园作为布吉超级大盘经典代表作，是中原从头开始代理、目前服务时间最长、开发期数最多的一个大盘，从2000年5月正是开始建设以来，凭借优美的社区环境和完美的社区规划，到2002年底已售出近2000套单位，到取得了良好的销售业绩，赢得市场和社会的双重肯定。 桂芳园共分8期开发，年底已成功开发到第5期，桂芳园5期·瑞士峰景，中原深入参与到前期产品定位等前期规划工作并确定了产品差异，在营销包装上通过引入“瑞士风情”、营造“峰顶尊贵水岸美宅”形象差异、邀请香港巨星李克勤作为形象代言人等一系列举措，将销售业绩和市场形象推向了一个新的高度。 年我们的任务： 完成5期中尾盘消化和6期前期销售，在面临着比前3年更加激烈的市场竞争下，在营销费用从原来的5％缩减到2％、以同区最高售价还要上浮的情况下，完成1000余套单位的销售，保持并提升销售速度，树立“桂芳园”鲜明品牌形象。 任务实现难点： 如何在费用缩减、同区最高价的前提下，确保强销期月均120套的销售任务？ 在SARS爆发严重冲击楼市的时候，项目如何寻找出路？ 如何应对出现滞销情况的单位？ 如何通过前5期的销售和对市场的把握，为6期乃至之后的产品塑造更符合市场需求提供充足的市场依据？ 6期形象定位是否需要再建新的分品牌？如果建立，如何在5期瑞士峰景的高点上再度提升，如何解决“桂芳园”与分品牌的关系？ 如何在分期开发大盘中后期，在营销手法上再创新，实现更好的销售业绩？ 我们认为，只有立足于项目自身情况审时度势的分析难点，充分营造并极大发挥项目的差异性，让对外宣传内容和投放媒体针对性更强，才能实现预期的任务。而充分认识项目特点并营造项目差异性，是成功与否的关键。 二、桂芳园辉煌2003年营销回顾 SARS来了，热销是不是一定被终结？ 4月份是桂芳园5期·瑞士峰景第二组团推出、要踌躇满志营造第二个销售高潮的关键时，突如其来的SARS使得人心惶惶，严重影响了整个深圳楼市，甚至取消了春交会和“五一”长假。 我们通过谨慎的市场分析之后认为，SARS让人们更加关注健康、更加关注居住环境的优良，而桂芳园作为郊居大盘，正是大众目前最需要的生活社区之一，SARS不是我们的威胁而是一个很好的机会点，我们要借此机会将桂芳园“最适合居住”的卖点放大宣传。 因此，我们努力劝服发展商4月20日开盘活动如期举行，而且声势更加浩大，以吸引更多的人到现场。于是我们请了“飞扬971”电台来到桂芳园现场直播整个开盘活动，并通过报纸、业主邀请函等形式发出邀请，将活动的宣传和影响力扩大。在开盘活动当日，客户云集、现场一片欢腾，而且没有一个人在现场带口罩。因而5月份，在其他楼盘受SARS影响销售大幅折减的时候，桂芳园还是售出100套，持续强销。 滞销单位是不是一定要留到尾盘？ 在桂芳园5期·瑞士峰景销售中期，我们发现顶层63套单位销售速度缓慢，半年仅售出8套，而这部分单位是所有单位中总价最高的单位，客户层面更窄，如果置之不理，则留到尾盘销售将更加困难，因此我们建议“滞销单位提前消化”。 通过和销售一线人员集中开会探讨滞销原因，我们发现，产品自身不足和价格过高是两大主要原因，如何让客户觉得总价高得有理？如何调整价格，才能让客户既乐于接受又让发展商利益损失最低？为此，我们制定了“营销包装”和“价格调整”双管齐下的策略。 在营销包装上，我们建议抓住“产品自身改进”、“样板房引导”、“做专门宣传资料拔高产品形象”三个方面进行。在价格方面，为了探视市场的接受程度，建议先通过“个别议价”找到突破口；之后又利用“精选特价”单位消化已经积累了一段时间的客户；在各种情况成熟之后，将剩余单位“全面降价”。调整后2个月，顶层单位售出1半，说明我们的调整方向比较有效。 及时接受来自市场的反馈，指导销售和后期开发 为了让营销推广宣传更有针对性、尽量缩减营销费用，为了加快5期的销售速度、尽早预测并消化可能滞销单位，为了让各种营销建议有充足的理由、更容易被采纳，为了让6期的产品更加迎合市场的需求，我们做了大量的数据收集、整理、分析工作，以便我们及时接受来自市场的反馈，缩短反应时间，在最短时间内做最迎合市场的调整，可以说桂芳园的销售分析工作是中原做得最全面的、最有效的。