第六章 绩效考评【人力资源】.ppt

本章主要内容: 绩效考评概述 绩效考核的流程 绩效考核方法 绩效反馈面谈 计划学时：4 第一节 绩效考评概述 一、什么是绩效 绩效是员工的工作表现、工作成绩、最终效益的统一体。 二、什么是绩效评估（绩效考核） 绩效评估指企业对员工的工作进行系统的评价。 三、绩效评估的任务 对员工的工作表现（态度、行为）、工作成绩（结果）、最终效益（效果）进行正确的考核和评价，调动员工的积极性，帮助员工找到改进工作的方向和方法。 案例 苏宁电器的营业员 2004年9月 800元/月 2005年9月 2400元/月 “绩效是行为，不是结果”的观点 Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。 绩效包括 “行为” 和 “结果” 两个方面 绩效既是行为，也是结果。 两者的比重： 1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构化程度高，结果考核为主 2、职能人员(工程师、会计师等)：行为考核为主 结果绩效（五个纬度）： 数量、质量、时效、成本、安全 行为绩效： 工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性 “能力考评”要不要？ 许多企业，绩效考评的内容，并不局限于“行为”与“结果”，还包括“能力”，“品德”等。 统称为“德勤能绩” 公务员考核：德勤能绩廉 四、一般企业绩效考评的内容 结论 能力 与 品德 不属于 绩效的范畴 能力 与 品德 比较稳定，不需要频繁考核 在晋升决策的时候，能力 与 品德 考核是必不可少的。 五、绩效考核难在哪里？ 主管不支持：主管不愿意充黑脸挑明问题，避免激化矛盾； 员工不配合：标准不合理，主管偏心，特长无从发挥； 客观困难：考核标准不易量化，考核成本过高，考核影响业务工作，打击落后员工积极性影响团队合作 操作失当：评先进轮流坐庄；相互评分，背靠背打分；考评结果不告知本人；主管只作裁判不做教练 推行绩效考评的困难 我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已”。制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。所以一个很简单的事情，就变得非常复杂了。 ——《一个人事经理眼中的中国人劣根性》 六、绩效评估的作用 绩效考核的结果可以作为 1、工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据。85.6％； 2、作为绩效反馈的依据65.1％； 3、作为培训教育和福利等人事待遇的参考依据64.3％； 4、记入人事档案作为职位晋升、调动、解职的依据45.3％。 绩效考评是否能实现预期作用 深圳某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。 结果，工作成绩在一段时间内得到了提升。 但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，“不就是扣分和扣几块钱吗，爱扣就扣去！”——员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。  对策 1、企业管理者要克服对评估的心理障碍 ①正确认识评估的动机、目的、效益、风险 ②尽量消除评估中的“政治经济学” 所谓“评价中的政治经济学”，是指评价者有目的地对评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的做法。 2、绩效标准的建立及事前沟通 绩效评估标准应该由管理者与员工共同制定，上下认同，达成共识。 3、绩效评估的程序设定要适用可行 特别是结果反馈很重要。 4、员工自我评估不可忽视 5、做好实施评估前的准备工作 6、注意社会文化对评估有效性的影响 原则性与技巧性结合起来。 第二节 绩效考评的流程 一、绩效考评流程 制定绩效考评计划 确定绩效考评目标或标准 选择绩效考评方法 实施绩效考评 分析数据资料和评定考核结果 绩效考评结果的反馈运用 二、绩效考评者的确定 （一）考核者的种类 直接领导考评 同事考评 下属考评 专家考评 客户、供应商考评 自我考评 绩效考评委员会考评 （二）绩效考核主体的选择 评价主体与评价内容相匹配是绩效主体选择的根本