组织行为学08（当代领导问题）.pptVIP

学习目标 识别信任的五个维度 界定领袖魅力的领导者所拥有的品质 对比变革型领导与交易型领导的差异 识别愿景领导者所具备的技能 解释框定如何影响领导的有效性 识别团队领导者拥有的四种角色 解释领导者作为导师的角色 描述在线领导与面对面领导的差异 识别什么时候领导可能不必要 解释发现和造就有效的领导者的方法 作为“意义塑造师”的领导者 领导者是通过明确描述愿景规划而界定组织现实的个体。（组织高层的领导者） 心理定格（框定）：一种使用语言来管理意义的方式。（选择或强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面；摄影师；辩护律师；游说群体） 通过框定，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。 战争和心理定格的艺术（P：363） 领袖魅力的领导表13-1 领袖魅力的关键特点（P：364） 1.愿景规划及清晰表述 2.个人冒险 3.环境敏感性 4.对下属需要的敏感性 5.反传统的行为 个体可以通过三个阶段的学习成为领袖魅力的领导：保持乐观态度，激情，使用身体语言；与他人建立联系；调动跟随者的情绪。 领袖魅力的领导并不总是必需的。 当下属的任务中包含很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式最为恰当。 领袖魅力的领导（续） 领袖魅力的领导与情景的相关性（“乱世出英雄”） 领袖魅力领导的缺点（前所未有的自主权和资源；追求个人私利） 第五级领导者（个人能力、团队技能、管理胜任力、激励他人产生高绩效的能力、个人谦逊与职业意志的矛盾结合） 领袖魅力在工作场所之外也会有影响（希特勒等） 交易型领导：领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标方向前进。变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。 表13-2 变革型领导者与交易型领导者的特点（P：368） 交易型领导：权变式奖励；主动的例外管理；被动的例外管理；放任型 变革型领导：领袖魅力；感染力；智慧刺激；个性化关怀 变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。 与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。 全范围领导模型（图13-1，P：369） 愿景领导 愿景领导具备的能力：可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现。 愿景的关键特性：对他人的感染力；以价值观为核心；现实可行；丰富的想想像力；表达清楚明确。 理想的愿景要符合时代和环境，要反映出组织的独特性。 愿景领导者的三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；在不同领导情境中体现愿景的能力。 情绪智力与领导效果 情绪智力是预测“谁会崭露头角成为领导者”的最佳指标（其他指标：智力、经验、别的单一因素） 情绪智力的五种成分：自我意识、自我管理、自我激励、共情能力、社交技巧。 情绪智力与所有水平的工作绩效正相关。 诚信领导：道德和信任是领导的基石 信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。 信任的两个重要组成部分：熟悉性、风险性。 信任的五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。 信任与值得信任这些因素影响着领导者能否获得知识与合作。（使用临时雇员；高层经理的犯罪行为） 组织中的三种信任类型 基于威慑的信任 脆弱；只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效；绝大多数新型关系的建立始于威慑信任。 基于了解的信任 信任是基于行为的可预测性；依赖于信息而不是畏惧；信任关系未必会因为不一致行为而被打破。 基于认同的信任 双方之间存在情感纽带；彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。 信任的基本法则 不信任驱逐信任 信任产生信任 成长通常会掩饰不信任 衰退和精简检测信任的最高水平 信任增加凝聚力 不信任的群体自我毁灭 不信任一般会降低生产率 课中阅读：对领导者的信任正在下降吗？（P：376-377） 当代的领导角色 团队领导 有效的团队领导者的一些技能：耐心地分享信息；信任他人并放弃自己的职权；明白对员工进行干预的时间；平衡之道。 团队领导需要承当的一些共同的责任：辅导、推动、处理处分问题、评估团队和个体绩效、培训、沟通。 团队领导的四种角色：对外联络官；困难处理专家；冲突管理者；教练。 导师制 导师指的是对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。 导师的职能：指导、咨询、资助。（要“跟对人”） 自我领导 个体在很多过程中可以控制自己的行为。 领导者应创造自我领导者 使自我领导模式化 鼓励员工设立自我目标 鼓励使用自我奖励 形成积极的思维范式 形成自我领导氛围 鼓励自