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【企业文化】文化融合：企业并购的成功秘诀 人力资源专家 ??华恒智信根据多年 参与的数百次 企业并购 重组咨询实践中研究发现: 并购的成功有赖于在产业选择、 资本 融合和企业文化融合三个关键方面的成功 。 产业 的选 择 与资本的融合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的, 是并购工作的基础和前提, 做好它 们对于并购交易的实现是最重要的, 如何做好产业的选择和资本的融合有很多外部力量可以 借鉴 。 但是 , 如果 不能 进行 文化 融合 , 物理 性质 的重 组只 不过 是把 原来 的几 个企 业变 成现 在 的一个企业,企业间无非是简单的 1+1 的联合,是生产要素随机与简单的叠加,企业重组北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第 2 页 后没有任何实效的改变, 其结果就是集而不 团, 只是 管理 层次 增加 , 管理 链条 加长 , 徒增 管 理成 本, 企业 经济 效益 大打 折扣 。 而作 为影 响并 购成 败和 最终 实现 并购 目的 三大 关键 因素 之 一, 企业 文化 融合 更像 一个 化学 反应 过程 , 它不 是简 单的 股权 、 资 产的 更替 和叠 加, 而是 通 过企业内部资源的优势互补和人员、 文化的融合, 实现风险控制能力的增强, 管理能力的提 升, 企业 经济 效益 的倍 增, 最终 让并 购发 挥 1+12 的最 优功 效。 但是 因为 企业 文化 作为 一 种潜在的意识形态, 是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作, 最终影响企业并购预期目标的实现;所以,企业在并购重组中往往对其重要 性的认识不足, 导致其在并购进程中较为滞后; 而企业文化融合又是一个漫长的过程, 同时这个过程很难借 助外部的力量完成。因此,企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。 二、影响文化融合的因 素 在经济全球化分工与合作大潮中, 企业并购在不同类型、 不同领域、 不同地域的企业中 频繁 发生 。 而不 同的 文化 背景 、 语言 与习 俗, 会形 成不 同的 文化 态 度和 感性 认识 , 还会 造成 沟通 上的 误会 。 华恒 智信 认为 , 对于 跨文 化背 景下 的企 业来 说, 导致 文化 冲突 的诱 因除 了霍 夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短 期目标与长期目标等五个方面以外,还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、 定型 观念 、 经营 环境 的复 杂性 、 管理 方式 、 种族 优越 感、 沟通 障碍 、 判断 效果 的标 准和 宗教 信仰 、 商务 禁忌 、 风俗 习惯 等。 而深 究企 业文 化冲 突的 根源 , 则在 于战 略目 标、 资源 禀赋 和 利益的矛盾。 并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。 企业目标往往是组织的创 始人及其领导者个人梦想和追求的体现,而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、 性别等的不同,对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解,有人甚至反对, 有人采取消极盲从的态度,从 而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。 其次 , 组织 成员 各自 资源 禀赋 的不 同是 导致 企业 文化 冲突 的另 一个 根源 , 这种 文化 冲突 多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、 合资与合作中。 大家走到一起来, 必然是 要寻求一种价值增值, 融合双方的资源, 实现整体利益的最大化。 然而, 人性的弱点往往在 这个时候就会显露出来, 合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋, 往往 决定了合作的成功或者破裂。 另外 , 各自 对不 同利 益的 追逐 也会 导致 文化 上的 冲突 。 并购 中, 组织 成员 一旦 加入 某一北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第 3 页 组织 , 总体 来说 , 他们 对组 织目 标及 其行 为 准则 是接 受的 , 有时 虽 然是 不理 解, 但屈 就于 该 组织所能带来的种种好处和利益, 也会遵守组织的价值准则。 然而, 人性的贪婪很少有人能 够克服,由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。 企业需要在战略目标、 资源禀赋和利益之间寻找平衡。 战略目标是一致的, 资源禀赋上 是平 衡的 , 但各 自利 益不 一致 , 也会 发生 冲突 ; 战略 目标 一致 , 利益 相同 , 但各 自所 有用 的 资源禀赋上无法取得平衡, 冲突仍然会发生; 利益相同, 资源禀赋 取得平衡, 但对战略目标 的认识不同,也无法实现合作。 三、 文化 融合 的有 效建 议 那么 我们 究竟 如何 才 能有 效的 完成 并购 企业 的 文化 融合 呢? 华恒 智 信根 据多 年从 事人 力资