頂尖學院危機管理一.pptx

危機管理 陳三榮綱要一.認識危機管理二.危機的特性與分類三 危機管理的四階段四.實例研討 ?危機的意義Crisis一詞在希臘文為決定(to decide)，韋氏字典則界定為「事件改善或惡化之轉捩點」。簡言之，一事件威脅到組織的生存，即是危機。其實危機是「危險中求生存的機會」。什麼是危機？危機是一個決定性的時刻，一個轉捩點。? 生活中的一種挑戰。? 是學習及成長的機會。? 一種主觀的經驗。? 是危險也是機會? 危機等於轉機？ 倘若危機發生時，能妥善正確的處理，控制，危機必等於轉機。?危機管理是現代人最迫切，也是必須學習的知識，因危機發生時，若未能妥善運用黃金時期處理危機，掌握現況控制現場，進而化解危機，將可能為機構或個人帶來負面的影響。危機的特性一、階段性：發生之徵兆由隱而顯有 四個階段：潛伏期、爆發期、擴 散期、解決期。本質上是滴水穿 石，危始於徵。二、威脅性：對個人生命財產及國家 社會安全具有威脅性。三、不確定性：危機發生之時間、地 點及危害程度難以估計。危機的特性四、急迫性：無充裕時間及資源可供 決定。五、雙效性：既是危機也是轉機。危 中有機，機中有危。台北縣陽光運動園緊鄰民宅占用公有地遭拆除抗爭江西省南康市家具業不滿新稅民眾抗議事件 98/6/17中國時報『世界裸體騎自行車』不要汽車為環保發聲 98/6/8中國時報速食含砷(砒霜)裁罰15萬 “檢驗值0.923ppm超出 0.1ppm標準值 ”98/7/8中國時報強震後微震中逃跑的人群The collapse of a six-story hotel in Jhihben, Taitung is captured by a series of photos. The hotel was toppled by a landslide caused by Typhoon Morakots torrential rains over the weekend. (CNA)臨危受命之CEO：James Cantalupo（三大反肥胖策略）一、商業危機：2002年首次虧損3.44美元（開業47年以）。二、虧損原因：麥當勞高熱量食品已讓消費者為之恐懼，甚 至需負『製造美國胖子』罪名之禍首。三、官司輸了：消費者以『食用麥當勞造成過度肥胖』為由 一狀告進法院。四、結果：1、企業形象大損 2、 財務危機臨危受命之CEO：James Cantalupo（三大反肥胖策略）(James Cantalupo)受命接任執行長，他隨即表示：1、改變策略；「世界變了，我們的顧客變了，我們也必須求變」，2、暫緩全球分店之設立，3、重塑造麥當勞新形象，以我就是喜歡它(I’m lovin’ it)為廣告 主題成功的解除麥當勞危機，也讓當年該公司【股票價上 漲133% 】。2008年金車毒奶事件總經理李玉鼎立即啟動危機管理機制；並速宣佈五大策略：1、金車公司需三月內回收全台經銷商九成之產品。2、重新設計新包裝及新標示並在最短時間內上架。3、向衛生署報告，與衛生署於9月21日下午3時連合召開記者 會，誠實面對消費者，尋求諒解。2008年金車毒奶事件4、主動通知電視及其他媒體出席記者會，並邀請記者到平鎮 工廠實地參訪、拍照，並配合當地衛生局封存1.2萬箱三合 一咖啡金車5、通知消費者已買之八項商品皆可至原購處地 點辦理退貨。■李添財董事長下達：『預算無上限』是金車幹部處理這次危機最大支持力量。每一年都有不安的事件Hardly A Year Without Crisis不確定的未來….不確定的世界911SARS92188水災日本大海嘯危機處理的第一難關風險是因為缺乏信息所導致的錯誤的昂貴代價走過卡翠納Hurricane Katrina 面對災難決策要快2005年8月颶風卡翠納肆虐美國紐奧良，美國杜蘭大學嚴重受創，一個校園被淹30天，另一個三分之二也泡水，上萬師生下落不明，但關閉五個月後重新開放，近九成學生都返校。 ※ 聯合報╱記者陳智華／台北報導 2009.10.30杜蘭大學校長 Scott.S.Cowen杜蘭大學校長柯文不諱言，災害發生後的一星期就做出五個月後重新開放的決定，當時並不確定是否做得到，但面對災難必須如此，決策要快、建立信心，並加強溝通。 柯文說，面對災難時，快速決策非常重要，一週後就決定，包括校園重建暫時關閉，沒有收入，但要繼續付上千教職員工薪水，一個月要付三千五百萬美金，因為這是校方給員工的承諾；並替一萬多位學生談妥到全美五百多個大學寄讀。 最難的是，為了讓師生有信心，當時就宣布一月中校園要重新開放，最後達成目標。 當校園重新開放，有水、有電，但街上並沒有商店，很多家裡受創的師生無處住宿，柯文租了船屋，有兩千床位，讓員工學生在校園內有東西吃、自給自足。 快速分享資訊 安定人心 不少人有