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增值管理的三种模式 【原文出处】中国企业报 【原刊地名】京 【原刊期号 【原刊页号】③ 【分类 号】F31 【分类 名】工业企业管理 【复印期号】200007 【作者】刘鹏 【作者简介】作者单位：中国企联研究部 公司的经营目标是创造财富，公司管理者的主要任务是在创造财富的过程中不断实现增 值。国外大量的研究结果表明，许多公司管理不好，不是经理的问题，而是管理系统的问题， 是由于选拔、培训和监督管理人员的方式不当。例如很多管理者是由于精通企业中的某项专 长而被选为管理者，并很少有人接受有效管理方面的系统培训。尽管大多数公司都有一套经 营管理的经验可供新任管理者借鉴，但这容易使新任管理者缺乏开拓和创新精神，难以取得 好的业绩。就是参加管理知识培训，也受课程的质量以及课程与公司业务的关联程度的影响。 另外，经营者缺乏有效的指导、监督和反馈，无法认识自己的不足，也就没有变革的意愿。 如果管理者能向医生、会计师这样的专业人员一样，建立一套共有的管理模式和准则， 明确业务规范，阐明管理者职责并形成制度，是改善管理的重要措施。西方经济学家利用统 筹和系统的观点，提出了增值管理的三种模式。这些管理模式可以促进各项管理资源的优化 组合，有助于实现管理者为公司增值的目标。这些管理模式也作为管理人员的挑选、培训和 任用的基础。 模式 A ：业务过程和组织过程 模式 A 是一种基本的工作模式，一个由设计、 促进和评估组成的系统框架。可用来设 计企业整体、企业内部的任一部门或一种方案，提供经理为促进系统高效运转所需的总体原 则，用来对整个系统或其中的任一部分作评估或诊断。模式 A 展示一种整体管理视野，它 简便适用， 但具有很强的综合性，涉及业务、组织、管理和领导等重要方面。有六项主要 工作： （1）战略。战略制订要能展示公司的总目标和总方向， 及实现目标的途径。这种战略 要体现公司内的所有事物及所有部门上。 （2 ）经营。按成本效益为客户提供急需的产品和服务， 使战略转变为让客户满意的行 动。目前国外不少公司已把质量和客户服务这类经营因素列入企业的战略行动因素。 （3 ）结构。设计一种所需的结构，促进信息共享， 使决策和工作流程得以改进。结构 涉及各个单位及单位内部各个人员的工作分工，以及分工一经确定后对各项工作的协调和重 组。国外不少公司成立了专家组并调整了岗位职责，以使工作场所有更大的灵活性。如通用 电气公司采用一种专家组系统，能在一天内数十次改变产品样式，结果生产率提高了两倍多。 （4 ）人力资源管理系统。结构固然重要， 但更为重要的是结构的人员部署。建立高效 的人力资源管理系统，拥有一支敬业及高效的员工队伍，供经理和监督人员用来不断帮助员 工最大限度地发挥才干，不断改善公司的每项工作。 （5 ） 改善管理。国外研究结果表明，大多数公司的潜能通常只有很小的部分得到利用。 如果这些公司发挥更多的创造力，并改善其管理，将会取得更佳效益。因此建立有关系统， 以此选拔、培养一支懂经营的经理队伍，明确管理者角色定位及促进经营增值的关键方法， 建立可增值的设施管理系统，通过协调、促进及支援等手段使其他人员的工作产生增值。管 理重点放在掌握过程和督促员工上，以及提高生产效率和员工参与的管理上。 （6 ）务实的领导。培养各级组织的领导者， 实现机构发展的革新和变革，使机构得以 完善。公司在培养领导者时必须告诉员工领导的定义以及什么样的领导最符合公司利益，各 种形式的领导都必须以效果为目的。领导的实质就是使系统得以改进，员工的效率提高，取 得超常的成效，如战略的逐级制定及实施，客户服务的改善，对业务有利的人员开发。 在特定的公司，最好把上述六项工作统一起来；要使战略持续不断地逐级下达，遍及整 个系统；产品和服务要持续不断地设计、开发和交付使用；要持续不断地调整结构，以支持 战略并促进工作流程顺畅进行；经理和监督人员要坚持运用人力资源管理系统帮助员工发挥 才干；经理要始终寻求新途径使业务增值。 模式 B ：变革的实行和管理 变革常常是经营的需要。如果经理具备可行的方法进行变革，并有能力和智慧运用这一 方法，就能产生增值。如果变革已成为公司的经常性事物，则应有一个共有模式来实行和管 理变革，处理变革引起的意外后果，这是取得管理效率的基本条件。 模式 B 提出一个综合框架，供发起和把握变革之用，具有通用性，因而是极其重要的 管理工具。该模式具有以