基于平衡计分卡银行网点服务效率提升研究.docVIP

基于平衡计分卡银行网点服务效率提升研究 　　摘要：在竞争日益激烈的银行业，如何充分发挥银行网点的作用一直是各大商业银行关注的焦点。目前我国商业银行都在积极地探索营业网点的转型工作，虽然在网点外观、区域功能设计等方面取得了一定的成效，但网点的服务效率没有得到根本性的改善，顾客对银行网点服务效率低下的抱怨屡见不鲜。由此，本文基于平衡计分卡的核心思想，提出了银行网点服务效率提升的理论模型，从银行服务效率的评价指标和改进措施两大方面为网点服务效率的提升提供相应的理论依据和措施建议。 　　关键词：银行服务；平衡计分卡；银行网点；服务效率提升 　　文章编号：1003-4625(2010)06-0057-04 中图分类号：F832.33　文献标识码：A 　　 　　随着手机银行、网络银行和电话银行的不断普及以及外资银行在中国内地的快速扩张，中资银行网点数量的优势在不断弱化，如何提升银行网点的服务效率成为各大商业银行关注的焦点。一方面商业银行网点的服务效率是网点对其资源的有效配置能力，是投入产出能力、竞争能力和经营管理水平的综合体现。另一方面，银行网点是商业银行营销产品、提供金融服务、发掘潜在客户形象宣传的前端平台，由于处于整个金融服务价值链的市场最前端其重要性不言而喻。对于客户来讲，网点是商业银行服务能力和效率、产品效力、品牌形象等综合竞争力的体现；对于商业银行自身而言，网点作为经营一线，是获得客户资源、筹措资金、营销产品获取利润的最核心渠道。可以说，在当前银行业竞争更趋激烈的前景面前，银行网点除了做好最基本的接待服务外，更需要提供快捷、便利的效率型服务，只有满足了客户对服务效率的要求，才能在新时期赢得客户和效益的双丰收。 　　 　　一、平衡计分卡及其在服务领域的应用 　　 　　平衡计分卡是哈佛大学Robert S Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁David P Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，并在战略管理与绩效评价领域得到了广泛的关注与应用。它以组织战略和远景为核心，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面选择测评指标，而非单纯的财务指标来对企业的战???目标进行分解与考核。平衡计分卡的核心思想是通过不断量化的指标或者细化的描述，使得管理人员能够对各项工作进行评价，最终达到完善管理的目的。平衡计分卡的理论框架如图1所示。 　　平衡计分卡理论的提出，为服务业的绩效评价提供了可能。1997年在哈佛商学院James L Heskett教授、W.Earl Sasser，Jr教授和Leonard A.Sehlesinger的教授的共同努力下，《服务利润链》一书出版了，书中明确指出服务利润链模型就是平衡计分卡在服务管理领域的一个例子。虽然服务利润链并没有给出一个十分具体的服务业绩评价方案，但它论证了影响服务利润的各个因素。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员王的满意度决定的。服务利润链的理论模型如图2所示。 　　在上述两个理论模型的基础上，本文将结合银行网点服务效率的内涵与特点，提出一个基于平衡计分卡的银行网点服务效率提升与测评方案。 　　 　　二、银行网点服务与服务效率 　　 　　(一)银行网点的服务内容及阶段 　　银行网点提供的服务内容主要包括存款、贷款及中间业务。服务的对象主要包括对公客户和对私客户。银行网点是银行提供金融服务的主要载体。银行网点的服务除了具备无形性、差异性、生产与消费的同时性和不可存储性的普通服务的特点外，还存在私密性、安全性及专业性这些金融服务特有的特点。 　　从顾客接受服务的过程看，银行网点提供的服务可以划分为三个阶段，即服务导人阶段，服务执行阶段，服务反馈阶段。这三个阶段相辅相成，互相促进，合力提升客户的满意度。一是服务导人阶段。在银行业日益放开、同业竞争不断加剧的服务经济模式下，银行坐等顾客找上门的时代渐行渐远，一方面银行要根据顾客的需要研发出适销对路的理财产品，另一方面银行要对产品做好宣传，让现有和潜在的客户了解银行的产品。二是服务执行阶段。这个阶段是营业网点目前主要工作所在。从顾客到达营业网点到顾客离开的整个过程都处在服务执行阶段。在这个阶段，营业网点要积极做好客户金融服务工作，改进与完善业务流程，提高业务处理效率，尽量缩短客户的等待时间。三是服务反馈阶段。产品不是销售出去服务就终止了，还必须了解客户的产品使用状况，了解产品存在哪些不尽如人意的地方，以便改善产品，进一步讲，还得了解客户潜在的需求，并及时反馈，做好跟进服务，从而可以提升产品拓展的深度和广